UNIVERSIDAD METROPOLITANA PROGRAMA GRADUADO DE EDUCACION RIO PIEDRAS, PUERTO RICO LIDERAZGO DEL DIRECTOR EN LA CONSTRUCCION DE UNA ESCUELA DE CALIDAD

Transcripción

1 UNIVERSIDAD METROPOLITANA PROGRAMA GRADUADO DE EDUCACION RIO PIEDRAS, PUERTO RICO LIDERAZGO DEL DIRECTOR EN LA CONSTRUCCION DE UNA ESCUELA DE CALIDAD ANNIELLA V. FUENTES CINTRON DICIEMBRE, 2011

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4 ANNIELLA V. FUENTES CINTRON DERECHOS DE AUTOR DICIEMBRE 2011

5 NOTA ACLARATORIA En la exposición de este documento se ha optado por utilizar el género masculino y otras formas genéricas al hacer referencia a hombres o mujeres a los efectos de evitar la continua repetición. No obstante, se hará distinción en aquellos casos que así lo requieran. Se hace énfasis en que la omisión de uno no significa la dominancia del otro. A estos efectos, la Ley de Derechos Civiles de 1964 autoriza a utilizar los términos genéricos al referirse a maestros, directores, supervisores, estudiantes y administradores. v

6 DEDICATORIA Nuestra recompensa se encuentra en el esfuerzo y no en el resultado. Un esfuerzo total es una victoria completa. Gandhi Con esta cita quiero dedicar este trabajo a mis dos amadas hijas, quienes son la razón de mi deseo constante por ser mejor ser humano cada día de mi vida. Ustedes son mi fuerza para superar cualquier obstáculo que encuentro en mi camino, tanto en mi vida profesional como en mi vida personal. Gabriela y Daniella, gracias por existir. A mi Dios Todopoderoso, por estar a mi lado siempre guiándome por este camino llamado vida que recorro día a día. También deseo dedicar este trabajo a mi familia quienes siempre me apoyaron y confiaron en mí. A mi querida madre Ana Cintrón y mi adorada hermana Verónica Fuentes, por siempre querer lo mejor para mí. A mi amada abuela, Ana Lamela, porque desde el cielo sé que estás viendo este gran logro. Te amo con toda mi alma! Y a ti, adorado abuelo Bartolo, porque no importa el tiempo que haya pasado desde tu partida siempre he sabido que has estado junto a mí. Cuánta falta me has hecho! Gracias a todos ustedes soy quien soy. Los llevo siempre en mi corazón! Que Dios los bendiga. vi

7 AGRADECIMIENTO Deseo agradecer a todos aquellos que, de una manera u otra, me apoyaron para poder llegar hasta aquí: A quien me llevó a conocer este mundo de la educación, Glenda Hernández; gracias por tus consejos cuando apenas conocía tan gratificante labor. A quien me impulsó a continuar desarrollándome profesionalmente; Javi, gracias por tu apoyo. A mis compañeros de estudio y trabajo que siempre sabían que lo lograría. A mis profesores, en especial la Dra. Ana M. Delgado y Dra. María E. Fernández, porque demostraron que son poderosas al compartir sus conocimientos conmigo. A la Dra. Josefina Escobar, consejera de mi investigación documental, por su dedicación, compromiso y paciencia. A todos ustedes que son parte de mi familia y que siempre me brindaron palabras de apoyo y consejos para continuar desarrollándome profesionalmente; Don Tomás, Doña Carmen, Griselle y Rodolfo; gracias. Y a ti Tomás, por ayudarme a tener el espacio y el tiempo para dedicarme a esto que sabías que era bien importante para mí; y por otras tantas cosas más Gracias, gracias gracias. vii

8 RESUMEN Calidad es un concepto relativo y que envuelve dinamismo. Un proceso que busca calidad es una tarea que nunca termina, porque siempre se puede pretender más calidad. Construir una escuela de calidad tiene como propósito primordial el mejoramiento del aprendizaje de todos los estudiantes. Los resultados de una escuela dependen de las personas que trabajan en ellas, por lo cual todos los que en ella laboran deben participar en el proceso y ejecución de los procesos que hagan posible lograr esa calidad. La participación genera compromiso y satisfacción personal, generando una mayor calidad de vida en el trabajo, que es uno de los objetivos principales de la filosofía de la calidad. De acuerdo a Senge (1999) los estilos de liderazgo es un elemento importante en el logro de escuelas de calidad. Esta investigación documental consiste en analizar cómo influye el liderazgo del director escolar en la construcción de una escuela de calidad y qué tipo de liderazgo debe ejercer el director para conseguir una escuela de calidad. La información recopilada por medio de la revisión de literatura, documentos revisados, leyes, textos, libros, revistas profesionales, manuales, políticas públicas, artículos, tesis, disertaciones y estudios relacionados al tema se enfoca en las características del director escolar y el liderazgo que este ejerce en la consecución de una escuela de calidad. Se exponen a su vez, estudios llevados a cabo en Estados Unidos relacionados al liderazgo del director de escuela (Bell-Hobbs, 2008; Pérez, 2007; Berdos, 2009). viii

9 El marco conceptual de esta investigación se fundamenta en los planteamientos de la Teoría de las Expectativas de Vroom (1995), en la Teoría de Liderazgo de Peter Senge (1999) y el Perfil del Director de Escuelas del Departamento de Educación Pública de Puerto Rico (2008). Se presentan los hallazgos de esta investigación expuestos a la luz de las preguntas de investigación y la literatura revisada. Algunos de los hallazgos encontrados son: 1. El director debe ejercer su función de forma eficiente. 2. El director debe determinar los objetivos colectivos de la escuela. 3. El director debe conocer la institución a profundidad. 4. El director debe ser facilitador. 5. El director debe proporcionar nuevas ideas. 6. El director debe ser carismático, inspirador y considerado. Además se ofrecen recomendaciones para el director escolar tales como la realización de estudios de necesidades sobre su rol en el proceso de construcción de una escuela de calidad, la implantación de un plan estratégico para el fortalecimiento de las tareas administrativas y la participación en actividades de desarrollo profesional, entre otras. ix

10 TABLA DE CONTENIDO Página CERTIFICACIÓN. CERTIFICACIÓN DE AUTORÍA DERECHOS DE AUTOR NOTA ACLARATORIA DEDICATORIA AGRADECIMIENTO RESUMEN.. TABLA DE CONTENIDO. TABLAS.. ii iii iv v vi vii viii x xiii CAPITULO I: INTRODUCCIÓN Antecedentes.. 1 Planteamiento del Problema. 3 Justificación.. 4 Preguntas de Investigación 5 Marco Conceptual 5 Definición de Términos. 8 CAPÍTULO II: REVISIÓN DE LITERATURA Introducción.. 9 Trasfondo Histórico de la Educación 9 x

11 Funciones del Director de Escuela 13 Perfil del Director de Escuela 16 Liderazgo Teorías del liderazgo. 26 Estilos de liderazgo Liderazgo transformacional.. 29 Liderazgo del director.. 32 Escuelas de calidad.. 35 Estudios realizados. 36 CAPÍTULO III: MÉTODO Introducción 39 Unidad de análisis Diseño de investigación.. 40 Procedimiento. 40 CAPÍTULO IV: HALLAZGOS Introducción 42 Hallazgos 42 CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Introducción 48 Conclusiones Recomendaciones 51 Limitaciones 51 xi

12 RFERENCIAS 52 ANEJOS. 57 xii

13 TABLA DE FIGURA 1. Descripción de los cinco conceptos disciplinarios para el líder de Peter Senge 24 xiii

14 1 CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN Antecedentes La Constitución del Estado Libre Asociado de Puerto Rico establece que la dignidad del ser humano es inviolable (Carta de Derechos, Sección 1) y que toda persona tiene derecho a una educación que propenda el pleno desarrollo de su personalidad y al fortalecimiento del respeto de los derechos del hombre y de las libertades fundamentales (Sección 5). La Ley 149, del 30 de junio de 1999, establece que el director escolar tendrá a su cargo el desenvolvimiento académico y administrativo de la escuela, y será el representante de ésta ante la comunidad. En el desempeño de su tarea recabará y fomentará la participación de maestros, padres, estudiantes y miembros de la comunidad. Al igual tendrá las siguientes funciones y deberes: promoverá y mantendrá un clima institucional favorable al proceso educativo que ofrezca protección y seguridad a todos los miembros de la comunidad escolar; ejercerá funciones incidentales a la dirección y administración de la escuela que se deleguen, y cualquier otra dirigida a mejorar la administración y calidad de la educación. En el campo de la administración educativa, se señala al director como el líder de la escuela. En su función de líder es agente de calidad educativa, y por lo tanto su papel será uno de gran importancia en el logro de los objetivos de la institución, enfocándose en la construcción de una cultura escolar de calidad. El director escolar, como líder educativo, debe poseer unas características y competencias que redunden en mejores escuelas y por consiguiente en un mejor aprovechamiento académico de los estudiantes:

15 2 liderazgo educativo, liderazgo organizacional, liderazgo administrativo, liderazgo ético, planificación y evaluación (Perfil del Director de Escuelas del Departamento de Educación Pública de Puerto Rico). El líder educativo debe poseer una serie de rasgos para poder desempeñar un buen papel de líder, debe ser motivador, guía y mediador en situaciones y conflictos dentro de la escuela, buscando la satisfacción de los empleados y el bienestar de la institución. El modelo de motivación laboral presentado por Víctor Vroom en su Teoría de las Expectativas establece que el esfuerzo para obtener un alto desempeño en el mundo laboral está directamente relacionado con la posibilidad de conseguirlo y de que, una vez alcanzado, el individuo sea recompensado de tal manera que el esfuerzo realizado haya valido la pena. El liderazgo del director juega un papel importante en la dirección de una escuela, lo cual determinará la calidad tanto en los resultados de la institución como en la satisfacción de los profesores y de toda la comunidad escolar. Una escuela de calidad es aquella que asume colectivamente la responsabilidad por los resultados del aprendizaje de todos sus alumnos y se compromete con el mejoramiento continuo de la institución (Grinberg, 2003). El director escolar es factor importante en todo el proceso educativo ya que la calidad de su gestión determina el nivel de desempeño de la comunidad escolar en general. Los deberes y tareas deben estar dirigidos al logro de lo que debe ser la meta universal de la educación: la formación integral de los alumnos.

16 3 En su libro La Quinta Disciplina Senge (1999) plantea que el líder eficaz es aquel que puede llegar a aprender de sus habilidades y competencias, e identifica cinco disciplinas que dan sustento a la organización: pensamiento sistemático, construcción de una visión compartida, dominio personal, aprendizaje en equipo y modelos mentales. Cada una está relacionada con la teoría transformacional del liderazgo la cual implica un intercambio entre personas que buscan alcanzar metas en común y se unen para lograr unos objetivos dentro de la organización. La tarea de la investigadora en este proyecto de investigación documental es analizar el liderazgo del director en la construcción de una escuela de calidad, y encontrar vías para que el líder administrativo sea capaz de producir cambios e innovaciones que vayan orientadas hacia el ofrecimiento de servicios educativos de calidad. Planteamiento del problema El planteamiento del problema de esta investigación documental consistió en auscultar como el liderazgo del director influye en la construcción de una escuela de calidad. La escuela debe producir cambios e innovaciones que sean producto de una buena planificación y un ejercicio de liderazgo efectivo para el mejoramiento de la institución. Una escuela de calidad debe adoptar una visión orientada a hacia el logro de las metas y objetivos, debe tener una comunicación apropiada con todos sus miembros, así como participación activa entre ellos (Vroom, 1995). El Sistema Educativo de Puerto Rico ha planteado en el Perfil del Director de Escuela del Departamento de Educación de Puerto Rico que el director de escuela es

17 4 fundamental en el logro de un clima organizacional que propicie el proceso de enseñanza-aprendizaje. Su rol como líder contribuye a motivar a la gente a su alrededor a tener un desempeño eficaz dentro de la institución. El director debe visualizarse como un líder transformador y promotor de cambios fundamentales en el entorno escolar que eventualmente convertirán su escuela en una de calidad (Bass, 2006). El trabajo del director, como líder de la institución, debe ser de facilitador del proceso educativo, que busca la participación y colaboración de toda la comunidad escolar. Es importante que el director reconozca cuál es su función como líder para construir y mantener un ambiente de trabajo adecuado que facilite el pleno desarrollo de una comunidad de aprendizaje en la que se logre la calidad académica que se desea (Senge, 2002). Justificación Esta investigación documental se justifica ante la voz de insatisfacción por la crisis educativa que vive la sociedad puertorriqueña. A tales efectos se justifica investigar como el liderazgo del director propende la construcción de una escuela de calidad. El liderazgo de acuerdo a Senge (2002) es idóneo para organizaciones que aprenden ya que favorece las metas comunes y compartidas. Además promueve el compromiso colectivo hacia una renovación regular de las metas e impulsa modos y procedimientos más eficaces para llevar a cabo los procesos. De acuerdo a Bass (2006) el liderazgo es un aspecto importante de la administración. La capacidad para dirigir con eficacia es una de las claves para ser un

18 5 administrador eficiente. Realizar el trabajo administrativo tiene una influencia importante para asegurar que un administrador lleve a cabo la consecución y logro de una escuela de calidad a modo de empresa eficaz (Senge, 1999). Los administradores deben ejercer todos los aspectos de su rol con el objeto de combinar recursos humanos y materiales para lograr objetivos, para lo cual es necesario clarificar la naturaleza, deberes y funciones del administrador, así como un cierto grado de autoridad para apoyar sus actividades (Ley 149). Los administradores educativos tienen que llevar a cabo funciones de planeación, organización y control mediante las cuales obtendremos ciertos resultados. Pero es probable que esos resultados sean inferiores a lo que se podría lograr si añadieran a las operaciones el componente extra de un liderazgo eficaz (Stoner, Freeman & Gilbert 1998). Preguntas de Investigación Esta investigación documental tiene el propósito principal de conocer el liderazgo del director en la construcción de una escuela de calidad. Las preguntas de investigación que dan dirección son las siguientes: 1. Cómo el liderazgo del director influye en la construcción de una escuela de calidad? 2. Qué tipo de liderazgo debe ejercer el director escolar para conseguir una escuela de calidad? Marco Conceptual El marco conceptual de esta investigación documental se fundamenta en los planteamientos de la Teoría de las Expectativas de Vroom (1995), en la Teoría de

19 6 liderazgo de Peter Senge (1999) y el Perfil del Director de Escuelas del Departamento de Educación Pública de Puerto Rico (2008). La Teoría de la Expectativas de Vroom es un modelo de motivación laboral producto de tres factores; Valencia: que corresponde al nivel del deseo que una persona tiene para alcanzar una meta, la cual es única para cada empleado, está condicionada por la experiencia y puede variar con el tiempo. Expectativa: el grado de convicción de que el esfuerzo relacionado con el trabajo producirá la realización de una tarea. Medios o Instrumentalidad: es la estimación que posee una persona sobre la obtención de una recompensa. Vroom considera que la combinación de estos tres elementos produce la motivación en distintos grados de acuerdo a la intensidad de los factores. La teoría de Vroom señala que la motivación de las personas para realizar algo está producida por el valor que asignen al resultado de su esfuerzo, precisando que la motivación es un producto del valor anticipado que un individuo asigna a una meta y las posibilidades que ve de alcanzarla. Las organizaciones que aprenden requieren de un desarrollo a largo plazo tanto de los individuos como de sus empresas (Senge, 1999). Las cinco disciplinas que propone son: Enfoque sistémico para ser capaces de reconocer interacciones que puedan conducir a mejoras significativas y duraderas, es decir buscar soluciones de fondo a los problemas y no atacar sólo los emergentes o síntomas. Generación de una visión compartida que oriente la acción de individuos y grupos hacia objetivos y futuros comunes.

20 7 Dominio o excelencia personal, para manejar la tensión entre las aspiraciones y la realidad y prepararse para tomar mejores decisiones. Reconocimiento de los modelos mentales que determinan nuestro modo de percibir el mundo, actuar y sentir, y que por ser inconscientes no suelen revisarse. Trabajo en equipo, basado en comunicación, interacción y alineación de talentos para que los resultados sean mayores que la suma de los aportes individuales. De acuerdo a Senge cada una de estas disciplinas se puede proyectar en tres niveles: -Prácticas: qué hacer. Se basa en actividades en que los participantes de la disciplina concentran el tiempo y las energías. -Principios: ideas rectoras y conceptos que justifican las prácticas. -Esencias: el estado del ser de quienes tienen un grado de dominio de la disciplina. El liderazgo para Senge (1999) implica aprender a moldear el futuro; es cuando las personas participan activamente en la creación de nuevas circunstancias y nuevas realidades. La Ley Núm. 149, Ley Orgánica del Departamento de Educación Pública de Puerto Rico del 15 de julio de 1999, establece que el director de escuela será el funcionario responsable del desempeño académico y administrativo de la escuela. El director de escuela, como funcionario responsable de este proceso debe poseer unas

21 8 cualidades y destrezas gerenciales y de liderazgo que lo capaciten para desempeñarse en su labor de una manera efectiva como líder educativo. El Departamento de Educación, a través del Instituto de Capacitación Administrativa y Asesoramiento a Escuelas desarrolla y publica el Perfil del Director de Escuelas del Departamento de Educación Pública de Puerto Rico en el cual se presentan las áreas de competencia que debe poseer el director de escuela en las dimensiones de: planificación y evaluación, liderazgo educativo, liderazgo organizacional, liderazgo administrativo y liderazgo ético. El mismo debe servir de referencia para que los directores conozcan cuales son las expectativas que se tienen sobre el desempeño de sus funciones. Definición de Términos Los términos que se utilizan en esta investigación, los cuales serán las unidades de análisis del fenómeno estudiado, se presentan a continuación: 1) Liderazgo: la influencia en el comportamiento de personas, o grupos, para alcanzar objetivos. 2) Director escolar: máximo representante administrativo de la institución 3) Calidad: Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor. 4) Escuela: establecimiento donde se imparte enseñanza.

22 9 CAPITULO II REVISIÓN DE LITERATURA Introducción Este capítulo presenta la información obtenida de la revisión de literatura, que sirve de fundamento para la investigación documental en torno al liderazgo del director en la construcción de una escuela de calidad. El mismo abala la información de leyes, textos, libros, revistas profesionales, manuales, políticas públicas, artículos, tesis, disertaciones, diarios, cartas y estudios relacionados al tema. La escuela, como institución educativa formal, contribuye al proceso educativo de la sociedad mediante el desarrollo diario de la etapa de enseñanza y aprendizaje. El administrador de una escuela que funcione como una comunidad de aprendizaje debe aunar esfuerzos junto a la facultad, los estudiantes y el resto de la comunidad para crear una visión y planes en conjunto que permitan desarrollar una educación de calidad, que atienda las necesidades de todos los estudiantes (Castillo, 2001). Trasfondo Histórico de la Educación El Sistema Educativo de Puerto Rico ha tenido una serie de transformaciones que se reflejan en su estructura organizativa y en su clima organizacional escolar. Puerto Rico fue una colonia española durante cuatro siglos y estuvo establecida por decretos, durante el dominio español, y leyes, durante la dominación americana. El teniente General Don Félix María de Messina, a través del Decreto Orgánico de la Educación en el 1865, fue el primero en formular un sistema público de instrucción

23 10 para Puerto Rico. Mediante este decreto es que se hace obligatoria la enseñanza para todos los niños entre las edades de seis y nueve años de edad (Claudio, 2003). Los primeros esfuerzos para el establecimiento de escuelas en Puerto Rico fueron realizados por la iglesia. Osuna (1949) señala que temprano en la historia se establece la primera escuela en San Juan. Luego surgen las escuelas separadas por géneros, pero continuaban bajo la influencia de la Iglesia Católica. La llegada de los norteamericanos a Puerto Rico en el 1898, trajo consigo otro enfoque en el desarrollo de la educación en la isla. El Dr. John Eaton tuvo el encargo de organizar el Sistema de Instrucción Pública de Puerto Rico, siendo este una réplica de la filosofía y la estructura de la educación norteamericana. El Dr. Eaton establece las primeras leyes escolares, compiladas por el Dr. Víctor S. Clark (Claudio, 2003). Las primeras leyes escolares constaban de dos partes: la primera autorizaba a los distritos escolares a organizarse y establecer escuelas públicas y creación de Juntas Insulares; la segunda trae cambios administrativos en la instrucción pública. Ésta declara el derecho de los niños a una educación gratuita, educar a niños en la misma escuela, un calendario de diez meses, periodo de vacaciones de verano de dos meses, proveerle a los alumnos libros y otros materiales, un sistema de calificaciones o notas para los alumnos y el establecimiento de escuelas superiores y escuela normal (López Yustos, 1997, Claudio, 2003). En el 1900 el Congreso de los estados Unidos aprobó en Puerto Rico la ley que creó el Departamento de Instrucción Pública de Puerto Rico, así como el cargo de comisionado de Instrucción Pública, cuyo titular tendría el control casi absoluto sobre los

24 11 distintos niveles educativos en Puerto Rico. Los Comisionados de Instrucción, lo que hoy en día se conoce como el Secretario de Educación, han respondido a las exigencias del gobierno elegido por el pueblo. El comisionado se dedicó a planificar e iniciar la construcción de edificios escolares para atender la creciente matrícula y asignar a las organizaciones escolares por grado, al igual que el facilitar y dotar las escuelas de equipos con el fin de mejorar la calidad de la educación en Puerto Rico. Se iniciaron además las escuelas agrícolas, se adoptó como política el uso del español y el inglés en todos los grados y se inició el sistema de Cartas Circulares (Claudio, 2003). El Dr. Martín G. Brumbaugh y el Dr. Samuel Mc Cune Lindsay ( ) fueron los primeros dos Comisionados de Instrucción del Siglo XX que sentaron las bases del nuevo Sistema de Instrucción Pública de Puerto Rico. Otros Comisionados de Instrucción Pública de Puerto Rico lo fueron Ronald P. Falkner ( ), Edwin G. Dexter ( ). En 1912, Juan B. Huyke fue el primer puertorriqueño nombrado a la posición de Comisionado de Instrucción e impulsó una política educativa que consistiera de puertorriqueños y americanos (López Yustos, 1997). El Comisionado José Padín ( ) se caracterizó por la enseñanza de inglés y español y su creencia de la posibilidad de coexistencia en Puerto Rico de dos culturas. En el periodo de , el Dr. José M. Gallardo impuso en su administración el plan de organización escolar y el Dr. Mariano Villaronga creó la profesión de Orientador Vocacional por acción de la Legislatura de Puerto Rico. Durante la década del 1947 al 1960, Puerto Rico comenzó a sufrir una transformación dramática económica de una sociedad agrícola a una sociedad industrial.

25 12 En el 1948 el pueblo puertorriqueño tiene elecciones generales para elegir al primer gobernador puertorriqueño Don Luis Muñoz Marín, creador del Estado Libre Asociado de Puerto Rico, mentor de la Constitución de Puerto Rico e ejecutor del proyecto Manos a la Obra. Bajo la nueva Constitución del estado Libre Asociado de Puerto Rico, en el 1952, el funcionario encargado de dirigir la instrucción pública es denominado Secretario de Instrucción, nombrado por el Gobernador junto con el Senado de Puerto Rico. La Constitución no especifica las funciones del Secretario de Instrucción. Estas fueron fijadas siguiendo las pautas de la Acta Jones. El Secretario, como el Comisionado de Instrucción inicialmente, disfruta todavía de gran autonomía para dirigir el sistema de escuelas públicas del País. (López Yustos, 1997). La educación fue incluida en la Carta de Derechos de la Constitución del estado Libre Asociado de Puerto Rico. En ella se definieron y sus alcances y se estableció lo siguiente: Toda persona tiene derecho a una educación que propenda al pleno desarrollo de su personalidad y al fortalecimiento del respeto de los derechos del hombre y de las libertades fundamentales. Habrá un sistema de instrucción pública el cual será libre y enteramente no sectario. La enseñanza será gratuita en la escuela primaria y secundaria y, hasta donde las facilidades del Estado lo permitan, se hará obligatoria para la escuela primaria. La asistencia obligatoria a las escuelas públicas primarias, hasta donde las facilidades del Estado lo permitan, según se dispone en la presente, no se interpretará como aplicable a aquellos que reciban instrucción primaria en escuelas establecidas bajo auspicios no gubernamentales. No se utilizará propiedad ni fondos públicos para el sostenimiento de escuelas o instituciones educativas que no sean las del Estado. Nada de lo contenido en esta disposición impedirá que el Estado pueda prestar a cualquier niño servicios no educativos establecidos por ley para protección o bienestar de la niñez.

26 13 Funciones del Director de Escuela El director de escuela tiene a su haber un sinnúmero de responsabilidades para con la institución que dirige, entiéndase por esto, estudiantes, aspectos administrativos, docentes y comunidad escolar en general. Al ser uno de los principales protagonistas en el manejo efectivo de todo el componente escolar, el director de escuela debe poseer habilidades y destrezas de liderazgo que le faciliten en el ejercicio del establecimiento de estructuras eficientes e integrativas para lograr los propósitos pedagógicos, sociales y culturales de la comunidad escolar. El Artículo 2.13 de la Ley 149 del 15 de julio de 1999, el Director será responsable ante el Secretario y el Consejo escolar del desenvolvimiento académico y administrativo de la escuela y será también el representante de ésta ante la comunidad. En el desempeño de su tarea recabará y fomentará la participación de maestros, padres y miembros de la comunidad. El director de escuela tendrá las siguientes funciones y deberes: 1. Planificar, organizar de manera flexible, dirigir, supervisar y evaluar toda la actividad docente de la escuela bajo su dirección. 2. Promover y mantener un clima institucional favorable al proceso educativo que ofrezca protección y seguridad a todos los miembros de la comunidad escolar. 3. Diseñar, discutir y conseguir aprobación de la Facultad y el Consejo Escolar de la Organización Escolar para cada año electivo.

27 14 4. Evaluar la efectividad del proceso de enseñanza y aprendizaje utilizando variedad de modalidades. (Aprovechamiento, retención, premiación). 5. Custodiar y mantener en lugar seguro los expedientes del personal y de los estudiantes, los expedientes académicos, registros de notas y de salón hogar y cualquier otro documento relacionado con el desarrollo académico de los estudiantes y la administración de la escuela. 6. Facilitar todos los documentos que se le requieran en una auditoría o monitoria relacionado con las operaciones fiscales y administrativas establecidas en esta Ley. 7. Dirigir la preparación del Plan de Trabajo Escolar para cada año escolar e implantar la acción a corto y a largo plazo, para la atención y solución de los problemas docentes, discutirlos con la Facultad y el Consejo. 8. Solicitar la acreditación de la escuela y viabilizar la obtención de ésta dirigiendo el proceso de coordinación y preparación para esos fines. 9. Proveer toda la coordinación necesaria relacionada con los servicios complementarios a la docencia. 10. Implantar y evaluar las normas curriculares, promover y canalizar las iniciativas y recomendaciones que formulen los maestros para la adaptación del currículo a las necesidades de la escuela, luego de éstas ser discutidas y aprobadas por el Consejo. 11. Estudiar, conocer y determinar las necesidades, intereses y fortalezas de la comunidad a la que sirve la escuela para colaborar en el desarrollo del currículo

28 15 que responda a esas necesidades mediante documento oficial discutido con la Facultad y Consejo Escolar. 12. Preparar y revisar en unión al Consejo Escolar, la Carta Constitutiva y viabilizar que se cumpla la misma. 13. Organizar un Comité de Disciplina y velar por el cumplimiento del Reglamento establecido a esos fines. 14. Propiciar el estudio de necesidades de la escuela para solicitar los recursos físicos, fiscales y humanos que esta necesita y determinar, en consulta con el Consejo Escolar, el uso que le darán a los fondos asignados a la misma. 15. Organizar, divulgar y ofrecer servicios educativos para la comunidad. 16. Mantener al día las estadísticas de su escuela, someter los informes que sean esenciales y divulgar información sobre los ofrecimientos, los logros obtenidos y las necesidades de la escuela. 17. Facilitar a la comunidad los servicios y recursos con que cuenta la escuela de acuerdo a las leyes y reglamentos vigentes. 18. Dirigir el proceso de evaluación del personal docente y administrativo de la escuela y fomentar su óptimo rendimiento, creando en ésta un clima de trabajo estimulante y armonioso. 19. Llevar a cabo las gestiones pertinentes para que la escuela disponga de materiales necesarios para enriquecer y diferenciar el proceso de enseñanza, y utilizar para ellos los fondos que le sean asignados.

29 Fomentar el desarrollo de proyectos innovadores y el trabajo de investigación. 21. Ejecutar las funciones que le correspondan en el reclutamiento de personal, siguiendo las directrices del Departamento de Educación, utilizando las estructuras operacionales que estén disponibles para facilitar tal función. 22. Implantar los Reglamentos Internos de la Escuela. 23. Llevar a cabo las funciones asignadas al Director de Escuelas, de acuerdo a la guía establecida para la Organización y Funcionamiento de Consejos Escolares. 24. Ejercer funciones incidentales a la dirección y administración de la escuela que se le deleguen y cualquier otra dirigida a mejorar la administración y la calidad de la educación. Perfil del Director de Escuelas La aprobación de la Ley Núm. 149, Ley Orgánica del Departamento de Educación Pública de Puerto Rico del 15 de julio de 1999, le otorga al director mayor autonomía dentro de las escuelas. El Departamento de Educación de Puerto Rico, en su esfuerzo por poseer directores con destrezas gerenciales y destrezas como líder educativo, desarrolló el Perfil del Director de Escuelas del Departamento de Educación de Puerto Rico. Este documento define las dimensiones y presenta las características específicas de cada una de ellas y los criterios profesionales que los directores deben poseer para lograr cambios positivos en su escuela. Éste pretende ser una guía útil para que los

30 17 directores encuentren significado en su liderazgo, y desarrollen mejores estilos y estrategias de trabajo. Las cinco dimensiones y competencias del director de escuela son las siguientes: I. El director como planificador y evaluador- Facilita y dirige, junto a su equipo de trabajo, la elaboración de planes de acción fundamentados en las metas y objetivos propuestos, y considera los procesos evaluativos como un medio para tomar decisiones que contribuyan a mejorar el aprendizaje. A. Articula e implanta, junto a su comité de Planificación, el Plan Comprensivo de su escuela, a base de los insumos obtenidos de todos los miembros de su comunidad escolar y lo fundamenta en expectativas altas para sus estudiantes. B. Evalúa el logro de las metas y objetivos propuestos y utiliza los resultados como base para mejorar las áreas de funcionamiento que impacten el aprendizaje. C. Evalúa al personal bajo su supervisión e identifica sus fortalezas y necesidades, y utiliza los resultados para fomentar su desarrollo profesional. II. El director como líder educativo- Promueve el logro de los estándares y las expectativas identificadas para cada asignatura, establece altas expectativas para sus estudiantes y propicia su logro a través de la actualización curricular, la promoción de estrategias efectivas de enseñanza y el desarrollo profesional del maestro. A. Conoce y comunica las normas curriculares que rigen el programa educativo de su escuela.

31 18 B. Promueve el enriquecimiento curricular como un medio para actualizar el contenido y hacerlo pertinente a los estudiantes de su comunidad escolar. C. Propicia la utilización de diversos métodos para evaluar el aprovechamiento académico de los estudiantes. D. Propicia el desarrollo profesional del maestro como un medio para lograr un mejor aprovechamiento académico de los estudiantes. E. Promueve los servicios al estudiante como una forma de mejorar el área personal, y académica de los alumnos. F. Reconoce la importancia de ofrecer servicios educativos a la comunidad a la cual sirve. III. El director como líder organizacional- Propicia un clima organizacional adecuado, fomentando los procesos que sustentan el mejoramiento de la calidad educativa, tales como: relaciones y comunicación efectiva, ambientes de aprendizaje, seguros y ordenados, servicios académicos de excelencia y buenas relaciones con la comunidad. A. Propicia el desarrollo de una comunidad de aprendizaje donde impere la reflexión, el respeto y la comunicación efectiva entre sus diversos componentes. B. Establece y modela prácticas de trabajo y convivencia, que ofrecen seguridad y protección a todos los miembros de la comunidad escolar, propiciando una cultura de aprendizaje favorable a los estudiantes. C. Promueve relaciones efectivas con la comunidad a la cual sirve su escuela.

32 19 IV. El director como líder administrativo- Conoce la situación de su escuela y utiliza procedimientos de trabajo organizados y fundamentados en las leyes, reglamentos y cartas circulares que rigen el Sistema Educativo. A. Demuestra conocimiento de la política pública por la cual se rige el Departamento de Educación. B. Demuestra conocimiento en torno al manejo efectivo del tiempo y a los procesos para organizar efectivamente su labor, lo que facilita los procesos administrativos en su lugar de trabajo. C. Facilita a la comunidad escolar los servicios y recursos con los que cuenta la escuela, de acuerdo a la política pública del Departamento de Educación. D. Conoce y participa de los procesos establecidos, para que su escuela cuente con los recursos humanos y físicos que se requieren para el buen funcionamiento del plantel escolar. E. Mantiene actualizada y accesible toda la información relacionada a su escuela y utiliza mecanismos para divulgarla a la comunidad escolar. F. Conoce y utiliza la tecnología para hacer más efectiva y ágil su labor. V. El director como líder ético- Guía su trabajo a base de los principios y reglas morales que regulan el comportamiento y las relaciones humanas en su profesión, y demuestra compromiso con su desarrollo profesional. A. Adopta y garantiza el cumplimiento de los estándares éticos y de derechos humanos establecidos, en el derecho de su profesión.

33 20 B. Utiliza diversos recursos para mantenerse y mejorar sus conocimientos dentro de su profesión. Liderazgo La Teoría de las Expectativas de Víctor Vroom propone que la motivación es producto del valor que el individuo pone en los posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas se cumplan. La importancia de esta teoría es la insistencia que hace en la individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras. La motivación es el resultado de multiplicar la fuerza de la motivación por el valor de la meta más la probabilidad del logro. La fuerza es la fortaleza de la motivación de una persona, el valor es la fortaleza de la preferencia de un individuo por un resultado, y, la expectativa es la probabilidad de que una acción particular produzca un resultado deseado. La motivación es producto de tres factores: 1. Valencia: que tanto se desea una recompensa 2. Expectativa: estimación de la probabilidad de que el esfuerzo produzca un desempeño exitoso 3. Instrumentalidad: medios y herramientas empleados; estimación de que el desempeño llevara a recibir la recompensa. La combinación de estos tres factores produce la motivación, en distintos grados de acuerdo a la intensidad de los factores. De acuerdo a esta teoría existen entonces dos caminos posibles para motivar a una persona:

34 21 - Reconocer e intentar afectar la percepción de las recompensas, la valencia y la probabilidad de recibirlas - Fortalecer tanto el valor real de las recompensas como la conexión entre esfuerzo y desempeño, y entre desempeño y recompensa. La teoría de las expectativas dice que un empleado se motiva para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando cree que ese esfuerzo llevará a una buena evaluación de su desempeño; una buena evaluación dará lugar a recompensas organizacionales, como bonos, ascensos, aumentos de salario; y las recompensas satisfarán las metas personales del empleado. La conexión entre esfuerzo y trabajo describe la probabilidad que percibe el individuo de que ejercer una cantidad determinada de esfuerzo llevara al desempeño. La conexión entre desempeño y recompensa establece el grado hasta el cual el individuo cree que desempeñarse a un nivel determinado lo conducirá al logro de un resultado deseado. La conexión entre recompensa y metas personales determina el grado hasta el cual las recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de un individuo y lo atractivas que son esas posibles recompensas para el individuo. Esta teoría se funda en que los factores internos (necesidades) como los externos (ambientales) influyen en el comportamiento, el cual elige el individuo, quien tiene diferentes necesidades, deseos y objetivos, por lo que toma decisiones que orientan su conducta con base en su percepción del resultado (Lussier y Achua, 2005). Una organización en aprendizaje es aquella en la que todos los miembros del personal están aprendiendo constantemente y poniendo en práctica todo el potencial de

35 22 sus capacidades (Senge, 2002). El liderazgo es la habilidad de aventurarse fuera de la cultura establecida para iniciar procesos de cambio evolutivos que redunden en la adaptación de una nueva cultura. De acuerdo a Senge los líderes desempeñan tres roles: diseñar, guiar y enseñar, además indica que los líderes promueven comunidades de aprendizaje al disciplinar su práctica como líderes. Es a través de cinco disciplinas que se desarrolla este comportamiento: dominio personal, visión compartida, modelos mentales, aprendizaje en equipo y pensamiento sistemático. 1. Dominio personal posibilita integrar a la propia visión la de otros, enriqueciendo así, la reflexión y el análisis de aquellos aspectos relacionados con la gestión institucional. 2. Construcción de una visión compartida pone en evidencia la necesidad de articular esfuerzos en función de objetivos comunes. 3. Modelos mentales corresponde a aquello que da cuenta de los supuestos básicos de los que partimos, los cuales nos impulsan a ver y a sentir determinadas cosas, y señala el modo de percibir el mundo, nuestro modo de actuar y de sentir, por lo que fija la manera en que actuamos constantemente. 4. Aprendizaje en equipo se basa en el diálogo franco y sincero, en búsqueda permanente de la cooperación de los integrantes de la organización para lograr la armonía de la institución. 5. Pensamiento sistémico permite una visión holística e integral del escenario educativo, y recuerda que la inspiración del líder viene de sus contactos con

36 23 significados, realidades y valores que están más allá de la superficie de la experiencia común. La importancia de estas disciplinas es que trata de abarcar una integridad para obtener resultados que interesan a las organizaciones que aprenden y al líder de la organización, y que su éxito depende del aprendizaje continuo que el propio líder asume, junto con la visión, como un compromiso hacia su constante aprendizaje.

37 24 Figura 1 Descripción de los cinco conceptos disciplinarios para el líder de acuerdo a Peter Senge (1999) Conceptos Disciplinarios Destrezas Dominio Personal 1. Desarrollar una visión personal 2. Promover la evaluación objetiva de la realidad actual 3. Ampliar la capacidad de tomar mejores decisiones 4. Alcanzar los resultados propuestos Visión Compartida 1. Desarrollar propósito común entre maestros, administradores y personal escolar 2. Promover el sentido de compromiso para alcanzar metas Modelos Mentales 1. Establecer como disciplina la reflexión y la investigación 2. Desarrollar una conciencia de actitudes y percepciones en la comunidad de aprendizaje 3. Definir clara y honestamente la realidad actual 4. Desarrollar la capacidad de comunicarse productivamente Aprendizaje en equipo 1. Promover la disciplina de interacción entre la comunidad de aprendizaje 2. Propiciar el diálogo y discusión para transformar criterios colectivos 3. Aprender a motivar para movilizar energías y alcanzar metas comunes Pensamiento sistemático 1. Fomentar la retroinformación y la complejidad en la comunidad de aprendizaje 2. Propiciar el que se entienda mejor la interdependencia y el cambio La Figura 1 describe los cinco conceptos mediante los cuales se logra disciplinar la práctica del líder para el desarrollo de una comunidad descritos por Peter Senge.

38 25 De acuerdo a John P. Kotter (1996), el liderazgo se caracteriza por concebir una visión de lo que debe ser la organización y generar las estrategias necesarias para llevar a cabo la visión de la misma. Igualmente indica que el liderazgo debe lograr una coalición cooperativa de recursos humanos, lo cual implica un grupo de gente altamente motivado y comprometido para convertir la visión en realidad. Partiendo de estos planteamientos el liderazgo no es un acto cohesivo, sino uno cooperativo y colaborador. Kotter afirma que el liderazgo no puede ser ejercido por una persona debido a la complejidad de las organizaciones y de sus situaciones, requiriendo por consiguiente la colaboración de otros y teniendo una visión integral de lo que se quiere hacer dentro de un entorno de cambios constantes. Conforme a lo que dice Lussier y Achua (2005) en su libro Liderazgo; teoría, aplicación y desarrollo de habilidades, el liderazgo es el proceso de influencia de líderes y seguidores para alcanzar los objetivos de la organización mediante el cambio. Dentro del concepto de liderazgo existen unos elementos claves para definir liderazgo: influencia, objetivos de la organización, cambio y gente. La influencia es el proceso de comunicar ideas por parte de un líder, obtener su aceptación y motivar a sus seguidores para apoyar y llevar a la práctica las ideas mediante el cambio. Los objetivos de la organización indican el grado de cooperación y participación tanto de líderes como de seguidores para fijar objetivos, basados en un porvenir deseado o un propósito compartido, en favor de la organización. La influencia y establecer objetivos están íntimamente ligados al cambio. El liderazgo supone influir en los seguidores para generar el cambio que se desea para el futuro de la organización.

39 26 Las organizaciones necesitan modificarse continuamente para que puedan adaptarse a un ambiente global que se transforma rápidamente. Liderar es sinónimo de dirigir a individuos. Los líderes capaces disfrutan de trabajar con otras personas y ayudar a que éstas tengan éxito. Los esfuerzos colectivos de la gente son los que hacen que las cosas sucedan (Lussier y Achua, 2005). Teorías de Liderazgo Como resultado de la conducta del líder en una organización se han expuesto varias teorías a través del tiempo. Las primeras aportaciones sobre el liderazgo en las organizaciones han estado vinculadas a los rasgos y características del líder. La teoría de liderazgo basada en rasgos es un enfoque común para explicar el liderazgo en las organizaciones. La investigación que dio origen a dicha teoría se denominó método del gran hombre la cual sostiene que las características personales de los líderes capaces se usan para predecir la capacidad de liderazgo en otros. Algunos de los rasgos o atributos comunes que identifican al líder de acuerdo a esta teoría son: inteligencia, iniciativa, imaginación, entusiasmo, optimismo, individualismo, valor, originalidad, receptividad, capacidad de comunicación, sentimiento de lealtad, personalidad, tenacidad, comprensión humana, capacidad supervisora y confianza en sí mismo (Lussier y Achua, 2005). La teoría del liderazgo situacional (Hersey y Blanchard, 1982) se basa en el grado de dirección o comportamiento de tarea, el grado de apoyo social y emocional o comportamiento en las relaciones personales y el nivel de disposición de los seguidores en base al estilo y habilidad que muestran al desempeñar cierta tarea. La interacción del

40 27 líder y el grupo o los seguidores es un aspecto importante del liderazgo situacional. Cuando el nivel de disposición de un seguidor se incrementa en relación con alcanzar una tarea específica, el líder deberá iniciar la conducta de incrementar la relación. La teoría del liderazgo por contingencia de Fred Fiedler (1951) surge como resultado de la teoría situacional. Esta teoría sostiene que el liderazgo es un reflejo de la personalidad y de la conducta del líder, y que la capacidad de un líder para ejercer liderazgo depende de la situación del grupo y del grado en el que el estilo, la personalidad y el enfoque del líder encajan en el grupo (Lussier y Achua, 2005). La teoría del liderazgo de camino-meta de Robert House (1971) se basó en diversas teorías motivacionales y de liderazgo de otros autores. El enfoque de esta teoría encuentra que los líderes más eficaces son aquellos que llevan a los subordinados a lograr tanto las metas de la empresa como sus metas personales (Lussier y Achua, 2005). Estilos de liderazgo Los estilos de liderazgo se refieren a los tipos de conducta de los líderes cuando incluyen los intereses de la organización, y los personales, en el logro de alguna meta u objetivo. Hersey y Blanchard (1982) establecen los diferentes estilos de liderazgo. Los clasificaron en líder autocrático, democrático y de rienda suelta. Los autores señalan que el líder autocrático es una persona que ordena y espera cumplimiento, es dogmático e impositivo y así mismo, dirige a través de sus habilidades para restringir u otorgar recompensas y castigos. La persona que asume este tipo de liderazgo asume toda la responsabilidad, toma decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.

41 28 Existen, dentro de este estilo de liderazgo, la clasificación de liderazgo negativo o liderazgo positivo. Cuando el líder autocrático emplea el liderazgo positivo es cuando se basa en incentivo y recompensa. Por el contrario, si el procedimiento que se usa para estimular a otros e influir en ellos es basado en temor, amenaza y fuerza, se denomina liderazgo negativo. El líder democrático o participativo consulta con sus subordinados las acciones y las decisiones propuestas y promueve su participación. Permite que los seguidores participen en el proceso de toma de decisiones cuando éstas repercuten en el grupo o cuando los seguidores son capaces de hacer una contribución (Hershey y Blanchard, 1982). De acuerdo a estos autores, el líder de rienda suelta o laissez faire es aquel que utiliza su poder en muy poca medida, y si es que lo hace, da a sus subordinados una gran cantidad de independencia en sus operaciones. Este tipo de líder permite en gran medida que sus subordinados fijen sus propias metas y los medios para lograrlas. Igualmente considera que su rol es facilitar las operaciones de sus seguidores brindándoles información y actuando primordialmente como contacto con el medio ambiente externo del grupo. Este tipo de líder ofrece muy poca o ninguna dirección al subordinado, concediendo a su vez mucha libertad a los miembros de la organización o grupo. El proceso de toma de decisiones en este tipo de liderazgo es lento, y muchas veces existe la tendencia de que el empleado no entienda la tarea y por consiguiente las condiciones pueden llegar a ser algo confuso (Hershey y Blanchard, 1982).

42 29 Liderazgo Transformacional El liderazgo transformacional se sitúa dentro de los nuevos enfoques sobre el liderazgo, orientado a facilitar la participación de los seguidores y la renovación y reestructuración del sistema de la organización para el logro de las metas. Este tipo de liderazgo estimula el mejoramiento continuo de la organización y alienta un clima de colaboración entre sus miembros. El modelo de liderazgo transformacional tiene su origen en los conceptos fundamentales de Burns (1978), pero es Bass quien lo aplica hacia la comprensión de los fenómenos organizacionales, concentrándose particularmente en el área del comportamiento humano dentro de las organizaciones y posteriormente en el contexto educativo. El líder transformacional se esfuerza en reconocer y potenciar a los miembros de la organización y se orienta a transformar las creencias, actitudes y sentimientos de los seguidores. Los líderes transformacionales, a través de la influencia ejercida en sus interrelaciones con los miembros del grupo, estimulan cambios de visión que conducen a cada individuo a dejar de lado sus intereses particulares para buscar el interés colectivo, aun cuando no tenga satisfechas sus necesidades vitales existenciales o relacionales (Bass, 1985). De acuerdo a Bass (2006) el liderazgo transformacional incluye cuatro componentes: Carisma (desarrollar una visión) Inspiración (motivar para altas expectativas)