Entrevista a Manuel Suarez, CEO de SYNAPTIC: “La autogestión es un proceso. Implica aprendizaje y madurez”
En MITI, suele ser un tema de conversación la cultura de nuestras empresas y los distintos modelos para gestión de equipos, como lo es la autogestión.
Manuel Suárez, CEO de SYNAPTIC (empresa asociada a MITI), implementó un modelo de autogestión a inicios del año 2016, aprovechando una reestructuración que dejó a la oficina con 4 personas. Hoy, ya han pasado 2 años y cuenta con un equipo de 15 trabajadores altamente comprometidos y motivados.
Es así que en MITI decidimos entrevistar a Manuel para compartir la experiencia de SYNAPTIC en la adopción de este método de gestión. Sus aciertos, fallos y próximos desafíos.
Stop!!! Antes de seguir leyendo, respóndete a ti mismo el por qué quisieras implementar la autogestión. Ahora anótalo y sigue leyendo.
- ¿Cómo definirías la autogestión de equipos?
En SYNAPTIC, aplicamos el concepto de autogestión, con el objetivo de que todos los individuos de un equipo sean capaces de tomar decisiones estratégicas, que involucran no solo al individuo, sino que a toda la organización. No hay líderes designados, ya que si fuese así sería un conjunto de grupos autónomos y no autogestión.
- ¿Cuál fue la principal motivación para implementar la autogestión?
En el 2015, cuando SYNAPTIC ya tenia 8 años en el mercado, me di cuenta de que era un autoempleado y un esclavo de mi propia construcción, lo cual nunca fue mi objetivo. Esto es lo que suele suceder con la clásica estructura donde el dueño es el gerente general y el encargado de tomar todas y cada una de las decisiones estratégicas de la empresa.
- ¿Cómo se implementó en SYNAPTIC?
Primero hicimos ciertas definiciones en conjunto con el equipo sobre lo qué queríamos como organización y como personas, para luego tener claridad al momento de establecer la visión y las prioridades. De este modo todos pueden tomar decisiones de qué hacer, sustentadas en el por qué y en base a la información que tienen disponible en ese momento. Lo anterior implica, por ejemplo, que alguien que conoce los números puede tomar decisiones financieras y alguien que no los conoce no puede.
Para ello trabajamos desde los distintos puntos de vista: el individual, tanto del empleado como del dueño de la empresa, y el de la oficina como un todo.
Clarificamos lo que hacíamos como empresa. En nuestro caso acotamos los servicios: desarrollo de productos de software utilizando metodologías ágiles. Adaptamos todos los procesos. Nuestra venta es súper lean, todas las propuestas las hacemos en base a un estándar.
Me reconozco como una persona totalmente dispersa, toda mi dispersión la saqué fuera de la oficina.
Después establecí un marco donde el equipo se pudiera mover. En el caso nuestro di libertad para que pudieran fijarse los sueldos, contratar y despedir, pero todo condicionando a que cumplieran los objetivos de los proyectos y manteniendo cierto nivel de utilidades.
Una vez logradas estas definiciones viene el Kaikaku: me desaparecí y el equipo quedó operando de manera acéfala. Estuvieron obligados a aprender y a crecer.
- ¿Cuánto tardaron en implementar la autogestión en SYNAPTIC?
Hay que considerar que todo ha sido implementado desde la prueba y error. Son modelos basados en personas. No hay recetas mágicas y no puedes ser un papá. Tienes que permitir y dejar que la gente se equivoque. Y para no morir en el intento, debes acotar el riesgo.
Por ejemplo, para delegar en el equipo la contratación de gente, primero comenzamos por perfiles de menores ingresos (practicantes). A la primera reunión comercial que fueron solos, fue para un proyecto pequeño.
La autogestión es un proceso. Implica aprendizaje y madurez. Al principio hubieron peleas tontas, como por ejemplo los horarios, el color de las sillas o el papel higiénico que comprar. O incluso decisiones que no tenían fundamento, como cuándo querían comprar una cafetera de 500 lucas para expresso, pero nadie tomaba expresso.
Además, hay una labor de educación y culturización importante. Hay que transparentar y explicar el flujo de la empresa, de dónde provienen los ingresos, cómo se calculan los sueldos, las utilidades, etc. No se puede esperar que el equipo tome buenas decisiones si no tienen la información. Es el principio de la autogestión.
Por otro lado, también motivé a que inviertan, se compren su casa. Hacerse responsable de tu propia vida repercute en tu relación con el trabajo y lo que le exiges.
Un año y medio tardamos en poner en marcha la autogestión en SYNAPTIC. El punto de inflexión estuvo marcado cuando pudieron despedir a un amigo, en favor de la empresa.
- ¿Cuáles son las principales ventajas y desventajas de la autogestión? ¿Y sus implicancias?
No hay alguien más poderoso que el resto. Hasta yo he perdido poder. Esto se hizo por primera vez evidente cuando me presentaron a un nuevo candidato para trabajar con ellos. Pese a que no estaba de acuerdo en que fuera la persona idónea, como era el único que se oponía, igualmente lo contrataron. Después se arrepintieron, pero igualmente se demoraron en despedirlo, tratando de darle más oportunidades. Perdimos plata.
Pero bueno, está el trade off, que es el aprendizaje y experiencia que van ganando y el compromiso con los objetivos de la empresa. La siguiente vez que estimaron que se equivocaron en contratar a una persona, ¡lo echaron en menos de 48 horas! Dijo que le daba lata ir a una reunión con un cliente.
También, por ejemplo, han aprendido a no subirse el sueldo en cuanto hay más utilidades. Saben que si esas utilidades no se mantienen en el tiempo, después les tocará desarmar equipo y eso es doloroso para todos.
Otro tema es la lentitud inicial. Con la autogestión se pierde a veces rapidez en la toma de decisiones, ya que son consensuadas por el equipo y este aprendizaje es lento.
- ¿Cómo opera diariamente en las distintas áreas y procesos de la empresa?
Los cargos son homogéneos, pero obviamente hay líderes naturales. Los perfiles son distintos y también hay distintos estados anímicos. Eso también influye al momento de querer tomar alguna iniciativa.
Hoy el equipo son 15 personas, la gran mayoría ingenieros informáticos. Prácticamente todos desarrollan y participan en las actividades del negocio, desde la prospección comercial, la administración de ventas, ejecución proyecto y post-venta. Igualmente se definen responsables para ciertas cosas, por ejemplo, la caja chica, pero se hace rotar.
Respecto a las finanzas y contabilidad, esto lo lleva un gerente de finanzas en conjunto conmigo. Pero sí operamos con los números abiertos. El equipo debe entender los números para tomar buenas decisiones. Es muy común en esta industria contratar a más gente para crecer, pero no siempre es necesario. Además, hay que definir primero qué se entiende por crecimiento.
Finalmente hay que recordar que el objetivo de la autogestión es vivir. Para esto lo primordial es que nadie sea indispensable para el funcionamiento de la oficina. Esto es crítico al momento de tomarse vacaciones. Típico de empresas pequeñas, que hay personas claves que se van de vacaciones y su área se paraliza. Esto en SYNAPTIC hemos logrado que no pase. Es más, si vemos que alguien toma un rol muy preponderante lo mandamos 2 semanas fuera a trabajar remoto. Ha pasado.
- ¿Si hoy son 15, cómo piensas abordar la autogestión si crece el equipo? ¿Cuáles crees que son los factores críticos?
El modelo para crecer es por células. Es decir, ir armando células o subequipos de 7 u 8 personas, compuestos por una mezcla de personas con antigüedad de al menos un año en SYNAPTIC y nuevas. Es fundamental crecer de modo horizontal. No armar jerarquías pero mantener la cultura, ser capaces de transmitirla e incorporarla en los nuevos integrantes.
Esto representa un crecimiento lento, pero seguro. Lento porque tienes que tener en cada nueva célula varios antiguos. Si dejas solo a uno, naturalmente quedará como jefe, y se quiere que el poder sea parejo.
Pero para SYNAPTIC, aún esto es teoría. Queda por ver el crecimiento y la escalabilidad del modelo.
- ¿Qué características crees que debe cumplir una empresa y un equipo para implementar la autogestión? ¿Hay un perfil en especial?
Sí, creo que debe ser gente joven y fácil de amoldar. Aquí los entrenamos en una forma de pensar. Son responsables, no solo de sus actos, sino que de la empresa. Por ejemplo, lo que pasó en seguridad en el Banco de Chile, donde nadie asumía la responsabilidad, es inaceptable en esta estructura.
También deben ser proactivos, con ganas de crecer y dispuestos a equivocarse. Al principio todos fallan mucho, pero hay un punto de inflexión en donde los éxitos son mayores que los fracasos.
Y lo más importante: todos deben estar dispuestos a tratar. Aunque debes tener al menos una persona muy motivada, para que parta contigo.
En un comienzo en SYNAPTIC no estaban nada de convencidos. Tenían miedo al fracaso, algo muy propio de nuestra cultura. En Chile los tomadores de decisión, quienes han aprendido a ser conservadores y a no equivocarse, no te ayudan a crecer y a soñar en grande.
En lo personal no tengo miedo al fracaso. Sí me aburre fallar con lo mismo.
- ¿Cuál crees que es el principal riesgo de la autogestión? ¿Lo hay?
Que el equipo finalmente se vaya y forme su propia empresa. Pero bueno, ser socio también es estar dispuesto a asumir mayor riesgo. Para eso hay que tener un perfil emprendedor. Igualmente yo asumo este riesgo.
¿Sigue pareciéndote atractiva la autogestión? ¿Te surgieron preguntas? ¡Cuéntanoslas! Próximamente entrevistaremos al equipo de SYNAPTIC para conocer su visión y experiencia en la autogestión.
