Manual sis. integrado de gestión. pag 12 14

POLICÍA NACIONAL
Dirección General

MANUAL DEL
SISTEMA DE GESTIÓN
INTEGRAL

RESOLUCIÓN NÚMERO 02562 DEL 11 de
Agosto del 2010

1

MANUAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL

Publicación de la Policía Nacional de Colombia
Dirección General-Oficina de Planeación

Doctor JUAN MANUEL SANTOS CALDERON
Presidente de la República

Doctor RODRIGO RIVERA SALAZAR
Ministro de Defensa Nacional

Mayor General ÓSCAR ADOLFO NARANJO TRUJILLO
Director General Policía Nacional

Mayor General RAFAEL PARRA GARZÓN
Subdirector General

Mayor General ORLANDO PÁEZ BARÓN
Director de Seguridad Ciudadana

Brigadier General JOSÉ ROBERTO LEÓN RIAÑO
Inspector General

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CONTENIDO

PRESENTACIÓN

CAPÍTULO I. GENERALIDADES

1.1 Objetivo
1.2 Responsabilidades

CAPÍTULO 2. NORMATIVIDAD

CAPÍTULO 3. PRESENTACIÓN INSTITUCIONAL

3.1 Información general
3.2 Formulación estratégica institucional
3.2.1 Misión
3.2.2 Visión
3.2.3 Políticas Institucionales
3.2.4 Lineamientos de Política
3.2.5 Política de Calidad
3.2.6 Objetivos de Calidad
3.2.7 Principios Institucionales
3.2.8 Valores Institucionales
3.3 Estructura orgánica institucional

CAPÍTULO 4. SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL

4.1 Principios del Sistema de Gestión Integral
4.2 Sistema de Gestión Integral y su Estructura
4.3 Relación entre el Sistema de Gestión Integral de la Policía Nacional y
los Sistemas de Gestión Certificable
4.4 Alcance
4.5 Exclusiones

CAPÍTULO 5. CLIENTES DE LA POLICÍA NACIONAL

CAPÍTULO 6. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

6.1 Responsabilidad del Componente
6.2 Propósito del Componente
6.3 Características y Funcionamiento del Componente
6.4 Modelo de Direccionamiento Estratégico
6.4.1 Formulación Estratégica
6.4.2 Análisis de la Realidad Institucional
6.4.3 Planeamiento Estratégico
6.5 Plan de acción

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CAPÍTULO 7. GERENCIA DE PROCESOS

7.1 Responsabilidad del componente
7.2 Propósito del componente
7.2.1 Gestión por procesos
7.3 Modelo de Operación por Procesos
7.3.1 Articulación del Modelo de Operación por Procesos
7.3.2 Estructura del Modelo de Operación por Procesos
7.3.3 Mapa de Procesos
7.3.4 Niveles de Procesos
7.4 Caracterización de procesos
7.4.1 Componentes de un proceso
7.4.2 Interacción de los procesos
7.4.3 Concepto de despliegue de proceso
7.5 Responsabilidades y autoridades sobre los procesos
7.5.1 Dueño de proceso
7.5.2 Responsable de proceso
7.5.3 Ejecutores de proceso
7.5.4 Interacción de autoridades de los procesos
7.6 Gestión documental
7.7 Administración del riesgo

CAPÍTULO 8. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

8.1 Responsabilidad del componente
8.2 Propósito del componente
8.3 Características y funcionamiento del componente
8.4 Modelo de Gestión Humana Fundamentado en Competencias
8.5 Integración del modelo de gestión humana con el Sistema de Gestión
Integral
8.5.1 Amplitud – Profundidad
8.5.2 Todo – Parte
8.5.3 Integración Sistémica
8.5.4 Participación – Acción

CAPÍTULO 9. AUTOEVALUACIÓN

9.1 Autoevaluación del Control
9.2 Autoevaluación de la Gestión
9.3 Revisión por la Dirección

TERMINOS Y DEFINICIONES

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ANEXOS

ANEXO 1. TABLA 1. COMPARACIÓN ENTRE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN Y
EL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL DE LA POLICÍA NACIONAL

ANEXO 2. TABLA DE ALCANCE Y EXCLUSIONES DEL SISTEMA DE GESTIÓN
PARA PROPÓSITOS DE CERTIFICACIÓN

ANEXO 3. MATRIZ DE LA OFERTA DE VALOR, CALIFICACIÓN DE
IMPORTANCIA Y CUMPLIMIENTO PARA EL CLIENTE

ANEXO 4. MAPA ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

ANEXO 5. LISTADO DE LAS UNIDADES QUE POSEEN SISTEMAS DE
GESTIÓN DE CALIDAD ESPECÍFICOS COMPLEMENTARIOS AL
SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL DE LA POLICÍA NACIONAL,
QUE POSEEN MANUALES DE CALIDAD ESPECÍFICOS

ANEXO 6. FORMATO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL

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PRESENTACIÓN

En el propósito de contribuir al mejoramiento de las condiciones de seguridad y
convivencia de toda la comunidad y de ser una Institución confiable y respetada,
soportada en el comportamiento ético de sus integrantes, la Policía Nacional ha
hecho esfuerzos importantes en la modernización de sus prácticas administrativas,
coherente con la modernización del Estado y con el desarrollo de las tecnologías a
nivel nacional e internacional.

Estos esfuerzos han conducido al establecimiento de un Sistema de Gestión
Integral único y versátil, que posee diferentes componentes entre los que se
destacan, el horizonte institucional, las formas organizativas institucionales, los
métodos que permiten planificar, ejecutar y mejorar la Institución a favor del país y
de todos los colombianos.

El presente manual del Sistema de Gestión Integral, describe de manera detallada
todas las características de este sistema, indicando los diferentes elementos que
lo componen, la forma en que interactúan, las reglas básicas para su adecuado
funcionamiento y en general, cada uno de los métodos considerados como
fundamentales para alcanzar una gestión coherente del talento humano y todos
los recursos necesarios para lograr con éxito, la labor de dar seguridad a los
colombianos.

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Apreciados hombres y mujeres de la Policía Nacional, este documento que hoy
puede leer, resume el esfuerzo de un gran número de servidores públicos
policiales y no uniformados al servicio de la Institución, que por mas de 10 años,
han discutido y perfilado las mejores prácticas de gestión, con el propósito de
hacer una Policía moderna, ágil, sistémica y versátil. Muy seguramente, el sistema
será susceptible de mejora y de esa misma manera, lo será este manual. Lo invito
a que asuma una actitud constructiva frente a este documento, que finalmente lo
será frente al Sistema de Gestión Integral de la Policía Nacional.

Mayor General
ÓSCAR ADOLFO NARANJO TRUJILLO
Director General Policía Nacional

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MINISTERIO DE DEFENSA NACIONAL
POLICÍA NACIONAL

DIRECCIÓN GENERAL

RESOLUCIÓN NÚMERO 02562 DEL 11 de agosto del 2010

“Por la cual se adopta el Manual del Sistema de Gestión Integral para la Policía Nacional y se
derogan otras disposiciones”

EL DIRECTOR GENERAL DE LA POLICÍA NACIONAL DE COLOMBIA
En uso de sus facultades legales que le confiere el artículo 2° numeral 8 del
Decreto 4222 del 231106, y

CONSIDERANDO:

Que la Ley 872 del 30 de Diciembre de 2003, “Por la cual se crea el Sistema de Gestión de la
Calidad en la Rama Ejecutiva del Poder Público y en otras entidades prestadoras de servicios”, en
su Artículo 1°. CREACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD, establece: “Créase el
Sistema de Gestión de la calidad de las entidades del Estado, como una herramienta de gestión
sistemática y transparente que permita dirigir y evaluar el desempeño institucional, en términos de
calidad y satisfacción social en la prestación de los servicios a cargo de las entidades y agentes
obligados, la cual estará enmarcada en los planes estratégicos y de desarrollo de tales entidades.
El sistema de gestión de la calidad adoptará en cada entidad un enfoque basado en los procesos
que se surten al interior de ella y en las expectativas de los usuarios, destinatarios y beneficiarios
de sus funciones asignadas por el ordenamiento jurídico vigente”.

Que el Decreto 4110 del 9 de Diciembre de 2004, reglamentó la Ley 872 del 30 de Diciembre de
2003 y adoptó la Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública, que en su Capítulo 4. SISTEMA
DE GESTIÓN DE LA CALIDAD, numeral 4.2.2, establece “La entidad debe establecer y mantener
un manual de calidad que incluya: a) el alcance del sistema de gestión de la calidad, incluido los
detalles y la justificación de cualquier exclusión, b) los procedimientos documentados establecidos
para el sistema de gestión de la calidad, o referencia a los mismos, y c) una descripción de la
interacción entre los procesos del sistema de gestión de la calidad”.

Que el Decreto 4222 del 23 de Noviembre de 2006 “Por el cual se modifica parcialmente la
estructura del Ministerio de Defensa Nacional”, en su Artículo 2º numeral 8, faculta al Director
General de la Policía Nacional de Colombia, para expedir las resoluciones, manuales y demás
actos administrativos necesarios para administrar la Policía Nacional en todo el territorio nacional y
puede delegar esta función de conformidad con las normas legales vigentes.

Que mediante Resolución No.01015 del 190308 “Por la cual se adopta el Manual de Planeación
para la Policía Nacional”.

Que mediante Resolución No.05298 del 051208 “Por la cual se adopta el Manual de Calidad del
Sistema de Gestión Integral de la Policía Nacional”.

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Que mediante Resolución No.05299 del 051208, "Por la cual se adopta el Manual de Operaciones
del Sistema de Gestión Integral".

Que mediante Resolución No.05300 del 051208, "Por la cual se adopta el Manual de Gestión por
Procesos del Sistema de Gestión Integral”.

Que en atención a los preceptos normativos que rigen sobre este tópico, se hace necesario
adoptar el Manual del Sistema de Gestión Integral para la Policía Nacional, con el fin de contar
con un instrumento de consulta y orientación para los funcionarios, que permita alcanzar la
gestión por procesos facilitando el cumplimiento de la misión Institucional; por tanto se hace
necesario derogar las resoluciones enunciadas en los considerandos anteriores, por cuanto el
contenido del Manual del Sistema de Gestión Integral para la Policía Nacional, contempla los
preceptos y lineamientos establecidos en los documentos mencionados.

Que con fundamento en los anteriores considerandos, se hace necesario crear y adoptar el Manual
del Sistema de Gestión Integral para la Policía Nacional, con el objeto de lograr mayor eficiencia,
eficacia, efectividad y calidad relacionadas con los sistemas, procesos, prácticas que debe utilizar
la Institución, mediante la elaboración y aplicación, entre otros, de técnicas bajo el ciclo PHVA
(Planear, Hacer, Verificar, Actuar), para el desempeño de sus funciones y alcance de sus objetivos
en la prestación del servicio de Policía, para lo cual

RESUELVE:

ARTÍCULO 1. CREACION Y ADOPCION. Adoptar en todas sus partes el Manual del Sistema de
Gestión Integral para la Policía Nacional, que forma parte contextual de la presente resolución y
que se identificará, así: MANUAL DEL SISTEMA DE GESTION INTEGRAL.

ARTÍCULO 2. ESTRUCTURA DEL MANUAL DE CALIDAD DEL SISTEMA DE GESTIÓN
INTEGRAL DE LA POLICÍA NACIONAL.

ARTÍCULO 3. OBJETO Y ALCANCE. El Manual del Sistema de Gestión Integral para la Policía
Nacional, tiene como propósito dar a conocer a todos los servidores públicos de la Institución las
características generales del Sistema de Gestión Integral de la Policía Nacional, generando unidad
de criterio en la interpretación de los componentes del sistema, la interacción entre ellos, sus
características de funcionamiento y del sistema en general; establece las características teóricas y
técnicas de cada uno de los componentes que conforman el Sistema, permitiendo que cada uno de
los miembros de la organización, identifique cuál es su radio de actuación, las responsabilidades y
deberes frente al cliente y las partes interesadas de la Policía Nacional.

ARTÍCULO 4. ÁMBITO DE APLICACIÓN. La ejecución del Manual del Sistema de Gestión
Integral para la Policía Nacional, contemplada en el Artículo 2°, será realizada por los Servidores
Públicos de la Institución dentro del contexto del Sistema de Gestión Integral.

Parágrafo: El Manual del Sistema de Gestión Integral para la Policía Nacional, da cumplimiento a
las normas NTCGP 1000:2009 y MECI1000:2008 que establecen la existencia de una manual de
calidad y de operaciones para la entidad respectivamente.

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ARTÍCULO 5. SUPRESIÓN, ADICIÓN O MODIFICACIÓN AL MANUAL. Las direcciones, oficinas
asesoras y unidades de Policía podrán presentar y solicitar a la Oficina de Planeación,
supresiones, modificaciones y actualizaciones al Manual del Sistema de Gestión Integral para la
Policía Nacional.

Parágrafo: La estructura del manual descrito en el artículo anterior, puede ser modificada de
acuerdo a las necesidades institucionales, y la adopción de estas se incorporarán a través de
nuevas versiones de actualización del documento.

ARTÍCULO 6. ACTUALIZACIONES AL PRESENTE MANUAL. La facultad para realizar la revisión
o actualización al presente manual, es responsabilidad del Dueño del Proceso de Direccionamiento
del Sistema de Gestión Integral.

ARTÍCULO 7. DEPENDENCIAS RESPONSABLES DE SU APLICACIÓN. La responsabilidad de
desarrollar, implementar, mantener, revisar y perfeccionar las actualizaciones, estará a cargo de
las direcciones, oficinas asesoras y sus unidades desconcentradas, de acuerdo con el ámbito
misional que les corresponda.

ARTÍCULO 8. PUBLICIDAD Y DIFUSIÓN. La Oficina de Planeación o la dependencia en que se
delegue esta responsabilidad, pondrán en funcionamiento los mecanismos de difusión necesarios
para el conocimiento y aplicación del “Manual del Sistema de Gestión Integral para la Policía
Nacional” en las unidades policiales. Igualmente, se pondrá a disposición de los usuarios de la
Institución en los sistemas de comunicación, consulta y publicidad disponibles para el efecto.

ARTÍCULO 9. APLICACIÓN EN PROGRAMAS DE FORMACIÓN. Los dueños y responsables de
procesos en coordinación con la Dirección Nacional de Escuelas, implementarán procesos
pedagógicos para la enseñanza del Manual del Sistema de Gestión Integral para la Policía
Nacional, el cual hace parte integral de la presente resolución, a través de los programas de
formación, actualización, entrenamiento y capacitación del sistema educativo policial.

ARTÍCULO 10. OBLIGATORIEDAD. El manual adoptado mediante el presente acto
administrativo, será de obligatorio cumplimiento en el desarrollo de las actividades relacionadas
con el Sistema de Gestión Integral.

ARTÍCULO 11. VIGENCIA. La presente resolución rige a partir de la fecha de su expedición y
deroga las resoluciones No. 01015 del 190308, y las resoluciones No. 05298, 05299 y 05300 del
051208.

PUBLIQUESE Y CÚMPLASE

Dada en Bogotá, D. C.

Mayor General ÓSCAR ADOLFO NARANJO TRUJILLO
Director General Policía Nacional de Colombia

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CAPÍTULO 1
GENERALIDADES

1.1 OBJETIVO

Dar a conocer a todos los servidores públicos de la Institución las características
generales del Sistema de Gestión Integral de la Policía Nacional y su alcance,
generando unidad de criterio en la interpretación de los componentes del sistema,
la interacción entre ellos, sus características de funcionamiento y del sistema en
general;

En este manual se establecen las características teóricas y técnicas de cada uno
de los componentes que conforman el Sistema de Gestión Integral de la Policía
Nacional.

El propósito ulterior de este documento es permitir que cada uno de los miembros
de la institución, identifique dentro del sistema, cuál es su radio de actuación, las
responsabilidades y deberes frente al cliente y las partes interesadas de la Policía
Nacional.

1.2 RESPONSABILIDADES

El dueño de proceso “Direccionamiento del Sistema de Gestión Integral” es el
responsable por la emisión, modificación, control y distribución de este manual y
de la validez del contenido y su formalización a través de las actividades y criterios
establecidos en el “Procedimiento Control de Documentos de la Institución”.

Cada uno de los miembros es responsable de hacer un uso adecuado de este
documento, asegurando que para su aplicación cuente con la última edición
publicada en la Suite Visión Empresarial y que en caso que éste se encuentre
impreso, no llegue a manos de personas distintas de la organización.

Los dueños, responsables y ejecutores de proceso, son responsables de asegurar
la comprensión de este documento por parte de los servidores públicos que
laboran bajo su supervisión y que dicho escrito sea tenido en cuenta en las
diferentes labores que ejecutan sus procesos.

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CAPÍTULO 2

NORMATIVIDAD

A partir de la expedición de la Constitución Política de 1991, Colombia adoptó el
modelo de Estado Social de Derecho, y para su mantenimiento requiere de un
cuerpo de Policía con las más altas calidades humanas y una gran
profesionalización de sus integrantes, que le permita cumplir su misión
constitucional de preservar el orden público interno en sus condiciones de
seguridad, salubridad, moralidad y tranquilidad para brindar a los ciudadanos el
goce de sus derechos y el cumplimiento de sus deberes.

El Articulo 218 de la Constitución Política establece la responsabilidad social
asumida por la Institución y que ha sido tomada como la misión de la Policía
Nacional:

“La Policía Nacional es un cuerpo armado permanente de naturaleza civil a cargo
de la Nación, cuyo fin primordial es el mantenimiento de la condiciones necesarias
para el ejercicio de los derechos y libertades públicas, y para asegurar que los
habitantes de Colombia convivan en paz”.

La Ley 62 de 1993 en su artículo 5 define “La Policía Nacional es un cuerpo
armado, instituido para prestar un servicio público de carácter permanente, de
naturaleza civil a cargo de la Nación. Su fin primordial es el mantenimiento de las
condiciones necesarias para el ejercicio de los derechos y libertades públicas para
asegurar la paz ciudadana”.

La expedición de la Ley 62 de 1993 proyecta a la Institución a la búsqueda del
mejoramiento de la calidad en la prestación del servicio; esta norma, define en su
artículo 2° “El servicio público de Policía se presta con fundamento en los
principios de igualdad, imparcialidad, control ciudadano y publicidad mediante la
descentralización, la delegación y la desconcentración de funciones. Por tanto, el
interés por mantener la armonía social, la convivencia ciudadana, el respeto
recíproco entre las personas y de éstas hacia el Estado, da a la actividad policial
un carácter eminentemente comunitario, preventivo, educativo, ecológico, solidario
y de apoyo judicial”.

De igual forma, la actividad policial se define como una profesión y en
consecuencia, todo miembro de la Policía Nacional debe recibir formación integral
en academias y centros especializados en la cultura de los derechos humanos, la
instrucción ética, ecología, el liderazgo y el servicio a la comunidad.

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MARCO LEGAL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL

Ley 87 de 1993 “Por la cual se establecen normas
para el ejercicio del control interno en las
entidades y organismos del Estado y se dictan
otras disposiciones”
Ley 872 de 2003 “Por el cual se crea el Sistema de
Gestión de la Calidad en la Rama Ejecutiva del
Poder Público y en otras entidades prestadoras de
servicios”
Decreto 4110 de 2004 “Por el cual se reglamenta
la Ley 872 de 2003 y se adopta la norma técnica
de calidad de la gestión pública NTCGP
1000:2009”

Decreto 4485 “Por medio del cual se adopta la
actualización de la Norma Técnica de Calidad de la
Gestión Pública”

Resolución número 3515 del 14 junio de 2006
“Por la cual se adopta el Sistema de Gestión
Integral de la Policía Nacional”

Figura 1. Normatividad del SGI

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CAPÍTULO 3

PRESENTACIÓN INSTITUCIONAL

3.1 INFORMACIÓN GENERAL

La Policía Nacional tiene el compromiso de contribuir al mejoramiento de las
condiciones de seguridad y convivencia ciudadana del país, de ser una Institución
confiable y respetada, soportada en el comportamiento ético de sus integrantes;
posicionándose como una entidad integrada con la comunidad, en la decisión de
construir las realidades de la convivencia pacífica y segura, desde la perspectiva
que ofrece la corresponsabilidad social y la legitimidad organizacional.

De otra parte la Ley 180 de 1995 en su artículo 1° define “La Policía Nacional está
integrada por Oficiales, personal del Nivel Ejecutivo, Suboficiales, Agentes,
Alumnos y por quienes presten el servicio militar obligatorio en la Institución, así
como por los servidores públicos no uniformados, pertenecientes a ella, unos y
otros sujetos a normas propias de carrera y disciplina en la forma que en todo
tiempo establezca la ley”.

3.2 FORMULACIÓN ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL

Es uno de los elementos fundamentales del Direccionamiento Estratégico, precisa
el marco filosófico de la Institución, el cual inspira y moviliza el accionar
institucional a través de la definición de la Misión, Visión, Principios, Valores,
Políticas institucionales, convirtiéndose en el eje de ruta de la Planeación
Estratégica.

3.2.1 Misión

La Misión determinada por la Policía Nacional, es la siguiente:

La Policía Nacional es un cuerpo armado permanente de naturaleza civil, a cargo
de la Nación, cuyo fin primordial es el mantenimiento de las condiciones
necesarias para el ejercicio de los derechos y libertades públicas, y para asegurar
que los habitantes de Colombia convivan en paz. (Art. 218 CPC).

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3.2.2 Visión

La Visión definida por la Policía Nacional, es la siguiente:

Al año 2019, la Policía Nacional habrá hecho una contribución de excepcional
valor en la convivencia y seguridad ciudadana para la construcción de un país
prospero y en paz; soportada en el humanismo, la corresponsabilidad y el trabajo
cercano a la comunidad.

3.2.3 Políticas Institucionales

La Institución ha definido siete políticas, a saber:

Políticas Institucionales
1
Convivencia y
seguridad ciudadana
integral prioritaria y 2
7 prospectiva
Policía rural un
Desarrollo proyectivo compromiso con el
futuro del país

6 POLÍTICAS 3
Ofensiva definitiva
Cultura de la contra el narcotráfico
legalidad

5 4
Gestión humana y Investigación
calidad de vida óptima criminal e inteligencia
proactiva

Figura 2. Políticas Institucionales

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3.2.4 Lineamiento de Política

La Dirección General ha definido siete (7) lineamientos de política:

LINEAMIENTOS GENERALES DE POLÍTICA

1
Direccionamiento
policial basado en el
2
7
humanismo

Gestión del servicio
Control institucional y sobre resultados
veeduría social para el efectivos
mejoramiento del
servicio

LINEAMIENTOS
6 3
DEL DIRECTOR Rediseño y
Liderazgo fortalecimiento de la
institucional y las estructura
comunicaciones administrativa
estratégicas

5 4
Potenciación del
Desarrollo científico y conocimiento y
tecnológico policial formación policial

Figura 3. Lineamientos Generales de Políticas

3.2.5 Política de Calidad

La siguiente es la Política de Calidad definida y establecida por la Policía Nacional
que hacen parte de las Políticas Institucionales:

“En la Policía Nacional nos comprometemos a prestar un servicio respetuoso,
efectivo y cercano al ciudadano, para garantizar comunidades seguras, solidarias
y en convivencia, a través del mejoramiento de los estándares de eficiencia,
eficacia y efectividad del Sistema de Gestión Integral”.

3.2.6 Objetivos de Calidad

Los siguientes, son los objetivos de calidad definidos por la Policía Nacional.

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Garantizar la convivencia y seguridad ciudadana.

Lograr el posicionamiento, respeto, credibilidad y apoyo de la comunidad.

Garantizar la participación ciudadana como veedor institucional y su
corresponsabilidad en la convivencia y seguridad.

Contribuir a garantizar la gobernabilidad del país.

Los objetivos de calidad serán desarrollados a través de las metas formuladas en
el Plan Estratégico Institucional y evaluados mediante indicadores de eficiencia,
eficacia y efectividad.

3.2.7 Principios Institucionales

Los principios éticos policiales son:

Figura 4. Principios Institucionales

Principio de Vida. Reconocemos que la humanidad forma parte de una
comunidad de vida, y que su bienestar depende de la preservación de una
biosfera saludable, con todos sus sistemas ecológicos, una rica variedad de
plantas y animales, tierras fértiles, aguas puras y aire limpio. Por ello nos
comprometemos con la protección y defensa de la vida humana, de la diversidad
de formas de vida y del medio ambiente en general, así como a tratar a todos los
seres vivos con respeto y consideración.

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Principio de Dignidad. Afirmamos que los seres humanos tenemos una dignidad
inherente e inviolable, y reconocemos los Derechos Humanos y las libertades
fundamentales como el marco ético de nuestro accionar, el cual está orientado a
promover una cultura de tolerancia, no violencia y paz, como garantía de
seguridad y convivencia ciudadana.

Principio de equidad y coherencia. Sostenemos que la justicia social y
económica son requisitos para que todos los habitantes del país alcancen un
modo de vida digno y seguro que garantice su desarrollo humano dentro del
marco de la democracia, afirmamos la igualdad y la equidad como base de la
objetividad en nuestras actuaciones, y nos comprometemos con el buen ejemplo
como ciudadanos y como servidores públicos a ser referentes para la sociedad.

Principio de Excelencia. Exaltamos el honor y la vocación policial como el núcleo
de nuestra identidad profesional, y nos comprometemos a esforzarnos para
imprimirle al actuar policial el más alto nivel de desempeño.

3.2.8 Valores Institucionales

Los valores éticos de la Policía Nacional son:

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Figura 5. Valores Institucionales

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3.3. ESTRUCTURA ORGÁNICA INSTITUCIONAL

La Policía Nacional como Institución encargada de preservar constitucional y
legalmente la convivencia y seguridad ciudadana, complementa su doctrina en los
principios de profesionalización, transparencia, eficiencia, productividad y
competitividad, con el objeto que el servicio de policía, responda a las
necesidades y expectativas de la ciudadanía.

Para ello, el conocimiento, la potenciación del talento humano, el desarrollo
tecnológico, entre otros, se convierten junto con el rediseño organizacional y la
definición de una estructura orgánica flexible, en el principal factor de
competitividad y sostenibilidad para dar respuesta a los fenómenos sociales y
económicos derivados de la globalización. Lo anterior, en el entendido de adquirir
capacidades estratégicas para adaptarse a los permanentes cambios que se
registran en el entorno y que inciden directamente en la composición, tamaño e
infraestructura que debe tener la Policía Nacional.

En este sentido, es imperante establecer por norma, la distribución de las
diferentes unidades o dependencias con sus correspondientes funciones
generales, requeridas por la Institución para cumplir la Misión, Visión y objetivos
dentro del marco de la Constitución Política y la Ley.

La estructura orgánica de la Policía Nacional es la que gobierna la estructura del
SGI, por lo que se requiere una alineación y armonización entre estas dos
estructuras, aprovechando las competencias del talento humano, logrando
consolidar la eficacia, eficiencia y efectividad que se le exige a la Policía Nacional.

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CAPÍTULO 4

SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL

El Sistema de Gestión Integral, tiene su origen en el proceso de transformación
cultural que adelanta la Policía Nacional desde 1995, orientado a lograr mayor
efectividad, incrementar la confianza de la comunidad en el servicio que presta y
fortalecer su liderazgo en el desarrollo del país.

El proceso de transformación cultural centró sus objetivos en cuatro pilares
fundamentales:

Construir una cultura de seguridad, a partir de una mayor interacción con la
comunidad.

Cambiar la forma de trabajar centrada en funciones, reglamentos y manuales
rígidos, por una gestión por procesos, que garantice una mayor calidad del
servicio policial.

Profesionalismo del hombre policía, expresado en el aprendizaje permanente y
el desarrollo de habilidades gerenciales.

Incrementar los niveles de calidad de vida y satisfacción de los integrantes de
la Institución a través de un modelo de gestión humana.

El Sistema de Gestión Integral, retoma y articula estos mismos objetivos de tal
manera que la proyección de la Institución sea consistente, coherente y promueva
el incremento de la efectividad de las actividades que ejecutan las diferentes
dependencias.

En consecuencia, la Policía Nacional declara al SGI como el enfoque gerencial
que orienta la gestión del servicio policial hacia la satisfacción de la comunidad
con el desarrollo integral y armónico de la Institución.

Como una necesidad de mejorar el desempeño institucional y dar respuesta a las
nuevas disposiciones del Estado, la Policía Nacional, durante los años 2008 y
2009, adaptó los modelos de gestión establecidos en diferentes modelos
publicados (ISO 9001, NTCGP 1000, MECI), robusteciendo el concepto de
Sistema de Gestión Integral, ampliando los resultados esperados a la eficacia, la
eficiencia y efectividad.

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La gestión integral del Sistema de Gestión de la Policía Nacional es el conjunto de
elementos o componentes (procesos, infraestructura, conocimiento institucional,
talento humano, tecnología, entre otros), que conforman la Policía Nacional,
interactúan de diversas maneras específicas, son gestionados coherentemente
con una misión y horizonte institucional y permiten dar seguridad a los
colombianos en todo el territorio nacional.

La gestión de este sistema integral le da respuestas a diferentes requisitos y
aspectos relacionados con las políticas institucionales, como son la información, la
calidad, las finanzas, la protección del medio ambiente, entre otros, lo que nos
lleva a adoptar la definición de Sistema de Gestión integral.

4.1 PRINCIPIOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL

El enfoque de Gestión Integral orienta la gestión hacia el logro de una mayor
efectividad; fundamentado en los siguientes principios:

Enfoque sistémico. Permite visualizar la organización como transformadora
de insumos y conocimientos en productos y servicios de calidad dentro de un
entorno cambiante.

Orientación al cliente. Dirige los esfuerzos a la satisfacción de las
necesidades y expectativas de la comunidad.

Liderazgo colectivo. Busca permanente del profesionalismo del hombre
policía, expresado en el ejercicio de la autoridad con base en el conocimiento y
la práctica de los valores institucionales.

Planeación participativa. Sustenta la creación e innovación para el
mejoramiento continuo del servicio policial.

Gestión basada en datos y hechos. Reconoce el poder de la información
para acertar en la toma de decisiones.

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4.2 SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL Y SU ESTRUCTURA

La estructura diseñada y los métodos involucrados en ella, permiten su
actualización de acuerdo con las necesidades de la Institución, de los cambios
exigidos por el gobierno nacional y los cambios ocurridos en el país en materia de
comportamiento social, tecnología, cooperación internacional, entre otros,
confiriéndole al sistema la versatilidad y dinámica necesarias para su
sostenibilidad del éxito institucional en el tiempo.

La Policía Nacional, comprende que implementar un sistema de gestión, mas que
dar respuesta a unos requisitos establecidos en una o varias normas, es lograr
que la Institución diseñe, se interprete y funcione como un sistema dinámico,
versátil, que tiene la capacidad de adaptarse a los cambios que el contexto le
exige y a mejorar su desempeño en función del cumplimiento de la misión que le
encarga la Constitución Política Nacional. Con esta argumentación la Policía
Nacional diseño su “sistema” cuyo resultado se puede ver representado en los
mapas conceptuales denominados “Sistema de Gestión Integral” y “Estructura del
Sistema de Gestión de la Policía Nacional” cuyas descripciones se encuentran en
las siguientes líneas:

Sistema de Gestión Integral

Como se aprecia en el primer diagrama, el Sistema de Gestión Integral posee tres
importantes enfoques: el Direccionamiento Estratégico, que da respuesta a la
finalidad; la Gerencia de Procesos, que precisa las actividades que se deben
ejecutar para cumplir con esa finalidad; y la Gestión del Talento Humano, quien
hace realidad la prestación de los servicios, dimensiones que interactúan dentro
de ellas para generar la Cultura de la Calidad en la Policía Nacional, de tal manera
que la proyección de la Institución sea coherente, consistente y promueva el
incremento de la efectividad de las actividades que ejecuta, teniendo en cuenta
que el recurso más importante de la Institución es su gente, que hace posible el
trabajo.

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Los tres componentes se impactan y condicionan mutuamente, dando lugar a
zonas comunes de intersección entre ellos y creando un área común de
confluencia que señala el resultado de todo el sistema: el desarrollo integral y
armónico tanto de la Institución como de los individuos que la conforman.

SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL

Gestión
Integral

Cultura
de Calidad Gestión del Talento
Humano

Figura 6. Sistema de Gestión Integral

Estructura del Sistema de Gestión de la Policía Nacional

En el modelo presentado en la gráfica denominada “Estructura del Sistema de
Gestión Integral”, se observa de manera detallada los diferentes componentes que
lo conforman y la forma en que ellos interactúan.

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Figura 7. Estructura del Sistema de Gestión Integral

La Policía Nacional comprende que el contexto donde actúa posee una alta
dinámica y que está compuesto por muchos elementos entre los que se destacan:

Las entidades políticas y gubernamentales
La comunidad y en general los clientes y usuarios de la Institución
Los desarrollos tecnológicos existentes en el país y la comunidad científica en
general
La geografía del país
La cultura y la micro-cultura de los ciudadanos
Los comportamientos sociales a nivel nacional e internacional
Las relaciones nacionales e internacionales con otros organismos semejantes.

Para una correcta interpretación de este contexto, la Policía Nacional ha realizado
un “análisis de la realidad institucional” que se apoya en la identificación de las
Debilidad, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (DOFA) institucional y ha
determinado los clientes directos y la “oferta de valor institucional”, reconociendo
que la Institución se debe a la sociedad colombiana en todos sus aspectos. Los
métodos usados para la interpretación de su contexto varían en el tiempo y se
encuentran gobernados por el proceso de “Direccionamiento Estratégico” de la
Oficina de Planeación de la Policía Nacional.

25

La anterior información, es el elemento de entrada para la determinación del Plan
Estratégico Institucional, que tiene como base metodológica el uso de los Cuadros
de Mando Integral (CMI).

El CMI es una herramienta estratégica de administración que la Policía Nacional
adoptó y que muestra continuamente cuándo la institución y sus servidores
públicos alcanzan los resultados definidos en el Mapa Estratégico. La formulación
del CMI requiere seguir una metodología participativa a través de la cual se
construyen las grandes metas de la organización y, a partir de éstas, los objetivos
estratégicos, sus respectivos indicadores y las iniciativas estratégicas que originan
los planes de acción.

El proceso de construcción y actualización periódica del Cuadro de Mando Integral
en la Policía Nacional se compone de 4 fases, que responde a las siguientes
preguntas:

¿A quién generamos valor (clientes)?. ¿Cómo y qué debemos mejorar en el
servicio?

¿Cuál es esa gran meta que guiará el desarrollo de la Dirección/Oficina a partir de
la Institucional?

¿Qué objetivos se definen para poder alcanzar estos grandes retos?

¿Cómo vamos a medir y valorar el cumplimiento de los objetivos?

Por otra parte, la Institución estableció como método para el desarrollo de las
políticas institucionales la identificación de los objetivos estratégicos que más
contribuyen a su cumplimiento. Esta identificación se realiza de manera cualitativa,
como es el caso de la política de calidad, que es asumida a través de los objetivos
estratégicos de la perspectiva cliente del mapa estratégico institucional.

Las políticas institucionales deben ser actualizadas de acuerdo como cambian las
dinámicas sociales, desde luego, ellas podrán ser generadas en la medida en que
la organización determine algún ámbito específico de actuación.

Una vez se cuenta con los objetivos estratégicos y objetivos de proceso, la Policía
Nacional, comprende que el logro de estas estrategias y objetivos tiene como pilar
fundamental el Talento (conocimientos y habilidades) de los hombres y mujeres
que forman parte de la Policía Nacional. La política institucional en materia del
talento humano, ha logrado que la Institución haya concebido el establecimiento
de un modelo propio de gestión por competencias, comprendiendo que la

26

experiencia y conocimiento del oficio de policía, solo se da en la Policía Nacional,
por su condición monopólica del Estado. La gestión del Talento Humano por
competencias, es pues una de las bases del Sistema de Gestión Integral y se
encuentra liderado en los procesos de talento humano constituidos para tal fin.

Otro componente fundamental del Sistema de Gestión Integral de la Policía
Nacional, es el enfoque por procesos para la gestión, cuya materialización se
puede observar a través del mapa de proceso institucional. Gestionar la institución
a través de este enfoque, permite aumentar la eficacia, la eficiencia y la efectividad
hacia las partes interesadas de la Institución. La Policía Nacional, comprendiendo
su complejidad institucional, determinó tres niveles de procesos, que se
encuentran asociados a los conceptos estratégicos de la Policía Nacional, así las
cosas, se cuenta con un mapa de procesos del nivel estratégico, mapas de
procesos del nivel táctico y mapas de procesos de nivel operativo. Cada mapa de
proceso se encuentra dividido en cuatro tipos de proceso, que son: procesos
estratégicos, procesos misionales, procesos de apoyo y procesos de evaluación y
mejora. La interpretación y adopción del enfoque de procesos se encuentra
descrito en el capítulo “Gestión por procesos” de este manual.

Los procesos definidos, son los responsables de ejecutar las actividades
establecidas para cumplir la Misión institucional y por desarrollar las estrategias
contenidas en el mapa estratégico, considerados como necesarias para lograr la
MEGA y la Visión institucional, por esta razón, es importante determinar y
comunicar la responsabilidad y autoridad que tienen los procesos frente al
cumplimiento de los objetivos misionales y objetivos estratégicos establecidos.
Esta delegación de responsabilidad y autoridad, se consolida a través de la matriz
de delegación de responsabilidad y autoridad, presentada en el capítulo 7 de este
manual y a través de ella se determina que procesos deben asumir la
responsabilidad total o parcial para dar cumplimiento al objetivo estratégico
propuesto.

El cumplimiento de los objetivos misionales y estratégicos, son monitoreados
permanentemente a través de la herramienta de indicadores de gestión
establecida para cada objetivo. La planificación de estas mediciones se encuentra
detallada en los Cuadros de Mando Integral, que han sido formulados para cada
proceso establecido en la organización. Los Cuadros de Mando Integral, son una
herramienta que consolida todos los indicadores de gestión correspondientes a
una unidad.

27

La captura de todos los datos, correspondientes al desarrollo de las actividades
programadas para el cumplimiento de los objetivos, son llevadas a cabo por cada
equipo de trabajo, quienes además, obtienen gráficas de comportamiento de cada
una de las mediciones. Estos datos, gráficas y tendencias son analizados por el
dueño de proceso y su equipo, usando diversas metodologías, con el fin de
conocer las causas de los comportamientos de los procesos y sus objetivos
(misionales o estratégicos), bien sean estos positivos y negativos. Realizar análisis
profundos que determinen correctamente estas causas, son las claves para el
mejoramiento continuo de la organización. Este último método descrito en este
párrafo constituye la esencia de la autoevaluación de los procesos. Otros
instrumentos complementarios que permiten completar una gestión adecuada,
son:

La autoevaluación del control, que pretende asegurar que los controles
establecidos en cada uno de los procesos son eficaces, eficientes y efectivos
La evaluación independiente, apoyada en proceso de auditoría, realizada por
ARCOI.

La información obtenida en cada uno de los procesos y sus respectivos análisis,
son consolidados en un informe, que tiene como destino la Alta Dirección de la
Institución, para la realización de la revisión por parte de la dirección, desarrollada
en el marco del Subcomité Central Control Interno y Calidad (SCCCIC). Esta
revisión tiene como propósito determinar si los componentes del Sistema de
Gestión Integral y sus interacciones en sí mismo están logrando los objetivos
establecidos por la institución (eficacia), los costos razonables (eficiencia) y si
dichos logros impactan de manera positiva la seguridad del país (efectividad).

Los anteriores resultados permiten conocer si el Sistema de Gestión Integral y sus
componentes son convenientes y adecuados para la institución y el país.

Desde luego, este espacio de análisis, permite determinar las causas generales
que hacen que el SGI de la Policía Nacional tenga un resultado específico; desde
allí, se establecen acciones de mejoramiento, a través de planes de acción,
diseñados para lograr la mejora continua de la institución.

Estas acciones y planes de acción, permiten que la Institución, logre de mejor
manera los objetivos propuestos, constituyendo la mejora continua.

28

Como se puede observar, el SGI de la Policía Nacional, está diseñado siguiendo
el concepto de mejora continua, donde se pueden identificar las actividades del
Planear – Hacer – Verificar – Actuar.
En atención a la complejidad institucional y su tamaño, la institución ha constituido
un grupo especial de unidades, que no prestan servicios de policía. Ellas fueron
creadas para prestar servicios a la comunidad policial y desde luego poseen
características y estructuras diferentes. En términos generales y de gestión, estas
unidades poseen la misma estructura del sistema de gestión integral de la Policía
Nacional, desde luego, aplicado a la naturaleza de sus actividades y servicios. Por
lo anterior, estas unidades poseen:

Una misión teniendo en cuenta la naturaleza de los servicios que le fueron
delegados y perfectamente alineados con los elementos estratégicos
institucionales
Una identificación de los clientes y de sus requisitos
Una política de calidad, obtenida a partir de los objetivos del proceso de
segundo nivel al que pertenece y los requisitos de los clientes específicos
Una identificación de los procesos que le permiten prestar el servicio
encomendado, teniendo en cuenta la naturaleza del servicio y de las
tecnologías existentes para cada línea de servicios correspondiente (salud,
educación, recreación, entre otros) y los volúmenes de prestación del servicio.
Un manual de calidad, que describe el sistema de gestión, teniendo en cuenta
la guía de gestión documental de la institución y el presente manual del sistema
de gestión integral.
Las caracterizaciones de los procesos de su misionalidad, teniendo en cuenta:

 La legislación en materia del servicios a prestar, ejemplos: la ley 115 de
1994 y el decreto 2888 de 2007 en el tema de la educación y el decreto
1011 de 2006 en materia de salud.
 La metodología de caracterización de proceso establecida en el sistema de
gestión de la Policía Nacional.

Las unidades a las que se les aplica este concepto son:

Unidades que prestan servicios de educación y formación al interior de la
Policía Nacional, como Escuelas de formación y centros de instrucción.

Unidades de prestación de servicios de recreación como los centros
vacacionales y centros sociales.

29

Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud, como son las seccionales y
establecimientos de sanidad policial
4.3 RELACIÓN ENTRE EL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL DE LA POLICÍA
NACIONAL Y LOS SISTEMAS DE GESTIÓN CERTIFICABLES

El sistema de gestión de la Policía Nacional, es único y posee una estructura
suficiente y dinámica, tal como se explicó en el capitulo anterior, capaz de dar
respuesta a los diferentes requisitos establecidos. Una de las grandes fortalezas
de este sistema, es que se logró integrar a el diferentes conceptos, que han sido
propuestos y establecidos como requisitos desde diferentes modelos de gestión,
como son el de talento humano, el de gestión de la calidad, el Modelo Estándar de
Control Interno, el enfoque por procesos, el modelo de mejora continua, entre
otros.

Adicionalmente, las herramientas o instrumentos establecidos para este modelo,
contienen características, que permiten que dichas herramientas sean útiles para
dar respuestas a los diversos requisitos de diferentes modelos, de manera
simultánea.

La tabla “Comparación entre los sistemas de gestión y el SGI de la Policía
Nacional”, que se aprecia en el Anexo 1, presenta una comparación entre los
diferentes requisitos de los modelos exigidos y el modelo de Sistema de Gestión
Integral de la Policía Nacional, como se puede observar en la tabla del anexo 1, el
Sistema de Gestión Integral y sus diferentes componentes, le dan respuesta a los
diferentes requisitos establecidos en varios modelos de gestión.

4.4 ALCANCE

El Sistema de Gestión Integral de la Policía Nacional, se aplica a todos los
procesos gerenciales, misionales, de soporte y de evaluación y mejora
involucrados en la prestación de los servicios de policía ofrecidos por la Institución
en el cumplimiento de su deber constitucional.

Para efectos del alcance de los sistemas de gestión certificables de acuerdo con el
estándar “Norma Técnica Calidad para la Gestión Pública, NTCGP 1000” y con el
estándar “Norma Técnica Colombiana – NTC ISO 9001”, la Institución establece
diferentes alcances, con diferentes coberturas, los cuales se encuentran
detallados en el Anexo 2, Tabla de alcances y exclusiones del Sistema de Gestión
de Calidad, presentada en este manual.

30

4.5 EXCLUSIONES

Las exclusiones de los sistemas de gestión, es un concepto que está asociado y
se aplica en los procesos de certificación desarrollados por un organismo
certificador, bajo un estándar de referencia específico, entre los que se destacan
el modelo NTCGP 1000, NTC ISO 9001, NTC ISO 14001, para estos propósitos la
Policía Nacional determinó diferentes exclusiones, teniendo en cuenta los
alcances establecidos, para las diferentes unidades, según se explicó en el
numeral anterior. Estas exclusiones, se resumen en el anexo 2, Tabla de
alcances y exclusiones del sistema de gestión de calidad.

31

CAPÍTULO 5

CLIENTES DE LA POLICÍA NACIONAL

Los clientes son aquellos que configuran la razón de ser de la Policía Nacional.
Es decir, son todas aquellas personas naturales, jurídicas o públicas a las que
constitucionalmente o legalmente la Institución debe atender. De tal forma, si se
actúa efectivamente en respuesta a los requerimientos y expectativas de los
clientes, se cumple la esencia de la función policial.

La Policía Nacional para la correcta implementación del Sistema de Gestión de la
Calidad dentro de su Sistema de Gestión Integral, señala el compromiso con la
satisfacción del cliente en su Política de Calidad, que se ve desarrollada a través
de los objetivos de calidad.

Para medir la satisfacción del cliente, la Policía Nacional ha definido diferentes
herramientas con el fin de conocer y entender las necesidades actuales y futuras
de los clientes y conocer la percepción sobre la prestación del servicio de policía.

Se definen como clientes de la Policía Nacional

CATEGORÍA SUB-CATEGORÍA CLIENTES

Población General

Vulnerable

Gremios , asociaciones y sector
Comunidad Organizada productivo

Medios de comunicación

Policías de otros países
Internacional
Organismos multilaterales

Ejecutiva

Ramas del poder público Judicial
Estado Legislativa

Órganos autónomos e Órganos de Control
independientes

Personal activo
Comunidad Policial Usuarios Personal en uso de buen retiro
y pensionados
Tabla 1. Clientes de la Policía Nacional

32

CAPÍTULO 6
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

La Policía Nacional se constituye en una de las entidades públicas con mayor
grado de avances en el desarrollo significativo hacia la capacidad permanente de
mejoramiento en la calidad y capacidad de prestación de su servicio y entrega de
estos de manera efectiva. Para alcanzar este reto y desarrollar su misionalidad en
el proceso de cambio e innovación, la Policía Nacional; encauza sus esfuerzos en
sus fundamentos, procesos, estructura y servicios, a través del fortalecimiento de
su liderazgo en el desarrollo del país y la construcción de paz, bajo un ambiente
sistémico, articulado y armonizado, que permite el engranaje de su actuación, el
cual redunda en el incremento de confianza de la comunidad y en una mayor
efectividad en la prestación del servicio.

Para responder a estas exigencias gerenciales, la Policía Nacional en el Sistema
de Gestión Integral ha definido el componente Direccionamiento Estratégico que
orienta la organización policial hacia el futuro y a la comunidad (entorno), para
garantizar su supervivencia en el largo plazo, de igual forma, define la ruta que
deberá seguir para el logro de los objetivos y la conducción de la operatividad bajo
los parámetros de calidad, eficacia, eficiencia y efectividad.

Como el Direccionamiento Estratégico es el que proyecta el futuro de la
Institución, este se concreta con el Plan Estratégico Institucional; resultado de un
ejercicio real de construcción concertada y participativa de planeación, liderada
por el alto mando en cabeza del Director General , que precisa los compromisos y
retos asumidos por la Policía Nacional en cumplimiento a la Constitución Política,
la ley y a la política de gobierno, como también, en atención a los requerimientos y
expectativas de la comunidad y a las necesidades institucionales detectadas a

33

través de diagnósticos.

6.1 RESPONSABILIDAD DEL COMPONENTE

El componente Direccionamiento Estratégico tiene como responsabilidad la
definición de objetivos y estrategias claras, da orientación y dirección a los
procesos o tareas de la Institución, para que los objetivos y estrategias sean
efectivos es indispensable que no solo respondan a las necesidades de sus
clientes, sino que también deben estar internamente alineados y tener coherencia
con todo el Sistema, estos elementos le dan la vía para la estructuración del Plan
Estratégico Institucional, el cual debe estar habilitado por una estructura que
facilite la distribución de la autoridad y la responsabilidad, que permita la ejecución
y alcance de los objetivos, estrategias y el trabajo por procesos.
En el cumplimiento de lo anterior, se requiere la identificación de criterios de
evaluación y control de la gestión, efectuando revisiones periódicas y si es
necesario realizar ajustes de acuerdo con los cambios del entorno y al desarrollo
de las competencias al interior de la Institución.

6.2 PROPÓSITO DEL COMPONENTE

El Direccionamiento Estratégico de la Policía Nacional tiene como propósito
diseñar y definir las políticas Institucionales, los objetivos estratégicos, planes,
programas y proyectos, orientados al cumplimiento de la misión y el logro de la
visión.

En este escenario, el direccionamiento estratégico es la ruta para el despliegue
de la Planeación Estratégica Institucional, en razón a que fija los ejes rectores que
orientan el quehacer institucional en un periodo de tiempo determinado, da
respuesta a la visión y finalidad, en el se desarrollan dos elementos:

La Formulación Estratégica, que contiene la Misión, Visión, Principios, Valores
Políticas Institucionales, las cuales contienen la Política y objetivos de calidad.

El Planteamiento Estratégico, que desarrolla el Plan Estratégico Institucional
(Mapa Estratégico y Cuadro de Mando Integral), el cual se operacionaliza a
través de planes de acción de segundo nivel (direcciones y oficinas asesoras) y
tercer nivel (policías metropolitanas, departamentos de Policía y escuelas de
Policía).

Es así que este componente se fundamenta en el establecimiento y coordinación
de los lineamientos generales de política, de las políticas de operación y del plan
estratégico para que se pueda lograr la misión y alcanzar la visión de la Policía

34

Nacional, así como de identificar la formulación estratégica de la Institución,
concebir y elaborar el Plan Estratégico Institucional, su implementación,
seguimiento y evaluación.

6.3 CARACTERÍSTICAS Y FUNCIONAMIENTO DEL COMPONENTE

El Direccionamiento Estratégico, es el componente valioso para determinar la
estrategia y la interacción con los procesos, por lo que su funcionamiento y
características se aprecian en la descripción del modelo de direccionamiento
estratégico que permite direccionar y alinear la acción de la Institución, sin
embargo para que este modelo sea efectivo, es necesario que responda
diferenciadamente a las necesidades de los clientes o partes interesadas, de igual
forma debe ser coherente y pertinente con los otros componentes del Sistema de
Gestión Integral (gerencia de procesos y gestión del talento humano).

Desde este marco, se forja el Direccionamiento Estratégico como el componente
encargado de identificar, estructurar y desarrollar la estrategia, alinear ésta con el
trabajo por procesos, por lo que su funcionamiento y características se aprecian
en la descripción de la estructura del Sistema de Gestión Integral.

6.4 MODELO DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

El Direccionamiento Estratégico, se desarrolla a través del Modelo de
Direccionamiento Estratégico, por lo que exige además de una oferta de valor
diferenciada y específica para cada cliente, de unas características de calidad
específicas que aseguren la entrega del servicio.

Dentro del Modelo de Direccionamiento Estratégico la Institución ha determinado
los siguientes elementos que le permiten determinar su enunciación:

6.4.1 Formulación Estratégica. Inicia con la precisión de la misión, declaración
de la visión, establecimiento de los principios, valores, políticas
institucionales, que se constituyen en el proyecto de vida de la
organización, la política y objetivos de la calidad se encuentran planteados
en el modelo de direccionamiento estratégico dentro de las políticas
institucionales.

Para realizar la formulación estratégica, la Policía está en la obligación de
sobrevivir en un entorno cambiante, se debe iniciar por construir, revisar y
ajustar, la Misión, Visión, Principios, Valores, Políticas Institucionales

35

incluida la Política y Objetivos de Calidad, con el fin de garantizar su
supervivencia y competitividad, de tal manera que se ajuste a las
necesidades que en materia de seguridad requiere el país. Este, es el
componente del Sistema de Gestión Integral que proyecta el futuro de la
institución.

6.4.2 Análisis de la Realidad Institucional. Orientado a identificar en el
ambiente interno las fortalezas, dificultades, vacíos o desviaciones de la
gestión policial que pueden afectar los resultados previstos, así como el
grado de motivación y satisfacción de los integrantes de la Institución, y en
el ambiente externo, las exigencias del entorno y expectativas de la
comunidad, con el fin de construir un diagnóstico a partir del cual se
determinen las acciones a seguir para lograr los propósitos institucionales.

6.4.3 Planeamiento Estratégico. Cuando se habla de Planeación Estratégica se
hace referencia a objetivos y estrategias para el mediano y largo plazos.
En términos generales, una estrategia es uno o más cursos de acción que
se escogen para el logro de un objetivo a largo plazo.

La Estrategia es el conjunto de decisiones, que constituyen la respuesta
original e inteligente de la Institución para controlar su medio ambiente
externo e impulsar los cambios radicales que la harán más competitiva en el
cumplimiento de su misión. La preocupación central de las organizaciones
al elaborar su estrategia es garantizar su supervivencia exitosa en el largo
plazo.

En la definición de la Estrategia Institucional, juega un papel prioritario el
planear estratégicamente, que envuelve tres definiciones:

La primera se refiere a establecer lo que se quiere, es decir, precisar los
grandes objetivos o determinaciones de la Institución para el largo plazo.

La segunda hace referencia a identificar en dónde está la Institución en la
actualidad con relación a donde quisiera encontrarse, según la definición de
los grandes objetivos que acaban de formularse para el futuro. ¿Por qué se
encuentra en donde está? y ¿a dónde llegaría continuando como va?, son
dos preguntas de gran ayuda para completar el diagnóstico de la situación
actual.

La tercera definición, implica apreciar la brecha o distancia que media entre
donde se encuentra actualmente la Institución y la posición futura deseada.

36

Esta definición conlleva a estipular las acciones que se requieren para
cerrar las brechas encontradas. Las acciones permitirían desplazar la
Institución de donde se encuentra, a la posición de un futuro mejor.

Desde este marco, se estructura el planeamiento estratégico, compuesto por:

Plan Estratégico Institucional

El Direccionamiento Estratégico se concreta a partir del Plan Estratégico
Institucional; resultado de un ejercicio real de construcción concertada y
participativa de planeación.

En atención a la metodología establecida, el mando define El Plan Estratégico
Institucional al igual que las unidades responsables, que permiten desarrollar
las políticas institucionales formuladas, soportadas en los lineamientos generales
de política determinados por el Director General. Es necesario hacer mención a la
innovación en la formulación de este plan estratégico, dentro del cual se establece
la construcción de dos elementos básicos que lo componen como son:

 Elemento uno: Mapa Estratégico

Es la representación gráfica de la MEGA y los Objetivos Estratégicos con su
respectiva relación de causa-efecto.

El mapa estratégico es una herramienta que nos permite definir y visualizar los
objetivos estratégicos de la Institución u Oficina/Dirección que se deben alcanzar
para poder lograr la misión, la visión y la MEGA (meta grande y audaz). El mapa
estratégico describe gráficamente cómo el logro de objetivos relacionados con el
Cliente interno, los Procesos y los Recursos aportan para el logro de los objetivos
de impacto que son los relacionados con la satisfacción de los Clientes.

Es así como se garantiza que la Institución y todas las unidades tengan objetivos
en las cuatro áreas, de manera que se balancee el trabajo en las mismas,
teniendo en cuenta no sólo el impacto a alcanzar, sino también el trabajo que hay
que realizar en términos del cliente interno, los procesos y los recursos para
poderlo lograr.

La construcción del Mapa Estratégico se realiza bajo las siguientes fases:

Fase uno: Definición de los Clientes de la Policía Nacional

37

¿A quién generamos valor (clientes), cómo y qué debemos mejorar en el servicio?

En esta fase se identifica a qué clientes debe servir la Institución, los elementos
que cada uno de esos clientes busca en el servicio prestado por la Institución y las
actividades que se desarrollan para ofrecer esos elementos a los clientes.

Posteriormente, se priorizan estas actividades de acuerdo con la importancia para
el cliente y brecha de cumplimiento, con el fin de enfocarnos en lo que se debe
mejorar de nuestro servicio.

Los clientes son aquellos que configuran la razón de ser de la Policía Nacional. Es
decir, son todas aquellas personas naturales, jurídicas o públicas a las que
constitucionalmente o legalmente la Institución debe atender. De tal forma, si se
actúa efectivamente en respuesta a los requerimientos y expectativas de los
clientes, se cumple la esencia de la función policial.

La identificación de los clientes se realiza teniendo en cuenta la misionalidad y el
nivel de definición estratégica de la Institución, dado que es la definición que
constituye el marco para la identificación de clientes de todas las unidades; se
utiliza un instrumento que permite no sólo describirlos, sino además establecer la
importancia y priorización que tienen para la función policial.

El instrumento que se utiliza para su identificación es una tabla que tiene tres
columnas: Clientes, Importancia para la función policial y priorización de los
clientes de acuerdo con la razón de ser de la Policía Nacional.

CLIENTES IMPORTANCIA PARA LA PRIORIZACIÓN POR
FUNCIÓN POLICIAL IMPORTANCIA DE ACUERDO CON
LA RAZÓN DE SER DE LA PONAL
Listar todos los clientes que Describir en una frase cuál es la Calificar de 1 a 5, en donde 5 tienen
se considere en un principio importancia de ese cliente para la la más alta importancia y 1 tienen una
que tienen ese rol para la Función Policial importancia baja para el
Policía Nacional cumplimiento de la razón de ser de la
Policía Nacional

Una vez se tiene esta primera recolección de información, se tabula la información
para unificarla y se analiza para poder llegar a aquellos que verdaderamente sean
clientes porque son muy importantes para la función policial, para definir se usan
los dos insumos: la descripción cualitativa y la calificación cuantitativa.

38

Los clientes de la Policía Nacional son todos aquellos a quienes la
Institución les entrega un producto o servicio, por lo que se consideran: La
Comunidad, El Estado, La Comunidad Policial, capítulo 5 de este documento.

Fase dos: Definición Oferta de Valor

“La Oferta de valor es una propuesta claramente diferenciada, sobre qué servicios
presta la Institución, que otras instituciones no pueden o muy difícilmente pueden
prestar” 1. La oferta de valor es una herramienta que permite evidenciar cual es el
valor agregado, o como creamos valor a los productos que entregamos a los
clientes.

La oferta de valor para cada cliente está conformada por dos aspectos principales,
en primer lugar los elementos, que definen lo que el cliente valora o percibe del
servicio que le presta la institución (el “qué”) y en segundo lugar están las
actividades, que son aquellas acciones que la Institución realiza para poder
ofrecer esos elementos al cliente (el “cómo”). De esta forma, se obtienen
beneficios importantes para la Institución, como son:

• Focalización: Clarifica el entendimiento del desarrollo de la función policial
en el nivel institucional y en el rol de cada una de las unidades que
conforman la Policía Nacional, al enfocarla en lo que el cliente necesita y a
partir de esto las actividades a desarrollar.

• Priorización: Permite ubicar en orden de importancia las actividades que
van a satisfacer al cliente y de igual forma determinar el nivel de brecha de
cumplimiento actual frente al esperado, lo cual se constituye en un insumo
de vital importancia para la formulación estratégica y los planes de acción.

RED DE OFERTA DE VALOR

1
POLICÍA NACIONAL, Guía formulación del Plan Estratégico Institucional, año 2007

39

Actividad 1

Actividad 2
Actividades que
Elemento de la apoyan la oferta:
oferta de valor: Lo que la PONAL
Esos aspectos Elemento 1 realiza (procesos)
que el cliente para poder ofrecer
valora los elementos

Actividad
Cliente de Actividad
Actividad N
N
Actividad N la PONAL
N

Actividad
Elemento 2 Elemento N Actividad N
N

Figura 8. Red de oferta de valor

Establecidas las ofertas de valor se procede a calificar las actividades de cada una
por separado, de acuerdo con el nivel de importancia de cada actividad para el
cliente respectivo y el nivel de cumplimiento de cada actividad versus el
cumplimiento ideal. Las escalas de calificación para cada una de estas variables
se presentan a continuación.

Escala de calificación - Nivel de cumplimiento de la actividad de la oferta de
valor
5 4 3 2 1
Alta Alta-Media Media Media-Baja Baja
La PONAL está La PONAL está La PONAL está La PONAL está La PONAL está
cumpliendo a cumpliendo con la cumpliendo algunas cumpliendo con cumpliendo con las
cabalidad con la mayoría de las de las pocas características de
actividad. características de la características de la características de la la actividad.
actividad. actividad. actividad.

Escala de calificación – Nivel de importancia para el cliente de la actividad
de la oferta de valor
5 4 3 2 1
Alta Alta-Media Media Media-Baja Baja
La actividad es de La actividad es La actividad es La actividad no es La actividad no
suma importancia bastante importante importante para el tan importante para tiene importancia
para el cliente de para el cliente de la cliente de la PONAL el cliente de la para el cliente de
la PONAL PONAL PONAL la PONAL

Por ejemplo, si la “Actividad A” es de suma importancia para el cliente de la Policía
Nacional, pero actualmente se ve que, aunque se cumplen con algunas

40

características de la actividad, todavía existen oportunidades de mejoramiento
importantes en la misma, la calificación debería quedar de la siguiente manera:

Elementos de la oferta Actividades que apoyan Nivel de cumplimiento Nivel de importancia
de valor la oferta de valor para el cliente
Elemento Actividad A 2 5

Para hacer esta priorización, la red de oferta de valor en su representación gráfica
se convierte en una matriz de la oferta de valor calificación de importancia y
cumplimiento para el cliente2, anexo 3 para facilitar la calificación.

La consolidación y análisis de los resultados de la priorización de las ofertas de
valor, son el insumo importante para determinar cuales son las actividades que
requieren más atención para la formulación de los planes de acción, los cuales
constituyen la etapa final de la formulación estratégica.

Así mismo, el sólo ejercicio de desarrollar las ofertas de valor genera una claridad
muy importante sobre el enfoque de la Institución a la satisfacción de sus clientes,
quienes representan la razón de ser y el fundamento de la existencia de la
Institución.

Finalmente, dentro de la metodología de despliegue, este mismo ejercicio se
realiza en las unidades de segundo nivel (Direcciones y Oficinas Asesoras). La
única diferencia es que en las unidades la identificación de clientes parte de los
clientes identificados en el primer nivel (institucional),

Fase tres: Definición de la MEGA

¿Cuál es esa gran meta que guiará la Institución a cumplir su visión?

Esta fase corresponde a la construcción de una Meta Grande y Audaz (MEGA)
para la Institución en diversas categorías y de cara a los retos que enfrenta. La
MEGA se constituye en el norte estratégico retador, unificador y motivador de
todos los esfuerzos.

La MEGA (Meta Grande y Audaz) constituye el máximo norte estratégico de una
organización, es una visualización de la meta más ambiciosa en la que se pueda
pensar a largo plazo. La MEGA es el gran propósito o sueño que me une a la
Visión, es decir, es lo que concreta la Visión y por ende unifica los esfuerzos de

2
Cada una de las actividades con relación a la importancia y el cumplimiento, las calificaciones y datos de tabulación del cuadro son hipotéticas.

41

todos los miembros de la Institución con una fuerza superior. La MEGA es lo que
conecta la Misión con la Visión.

Dentro de las características más importantes de la MEGA se destaca:

Es una meta que permite ser cumplida en un tiempo establecido, con el fin de
determinar si se está alcanzando la visión.

Es una meta que le aporta a la esencia de lo que debe ser la organización.

Meta tan ambiciosa que desafía todas las capacidades institucionales.

Es una meta que permite la alineación de todos los actores de la institución.

Es una meta que define resultados concretos que es posible alcanzar con un
enorme esfuerzo.

Es una Meta clara y convincente.

Es un poderoso instrumento para estimular el progreso y sirve como un punto
focal para unificar esfuerzos y crear un inmenso espíritu de equipo.

Para la construcción de La MEGA se deben tomar en cuenta aspectos
fundamentales como:
Es indispensable que la MEGA esté de acuerdo con la ideología y propósito
central de la Institución.

La MEGA debe ser clara y generar entusiasmo en aquellos encargados de que
ésta se haga realidad.

La MEGA claramente, debe exigir un gran esfuerzo y al mismo tiempo ser
alcanzable. La MEGA debe tener entre el 50% y 70% de probabilidades de
éxito.

La MEGA debe ser retadora en sí misma, que aún si el líder desaparece o
cambia antes de que se alcance, ésta sigue estimulando el progreso en la
Institución.

Construcción de la MEGA:

42

La construcción de la MEGA se realiza siguiendo unos pasos metodológicos,
dentro de los cuales se tienen:

Se debe identificar y definir (primero en grupos y posteriormente en plenaria)
los elementos centrales que debe contener la MEGA. Para este ejercicio es
fundamental tener en cuenta los retos más importantes y los factores críticos de
éxito de la Policía Nacional.

A cada uno de estos elementos, se establece posteriormente, un Impulsor de
la MEGA y se valida en plenaria la identificación y definición de la MEGA
definitiva.

La construcción se realiza con el diligenciamiento de una tabla que tiene dos
columnas: los elementos centrales de la Mega es decir los retos importantes y los
impulsores de la Mega el cual es un concepto que permite jalonar el logro de la
MEGA hacia los objetivos definidos y que en un momento determinado podrían ser
tenidos en cuenta como iniciativas estratégicas.

Elementos de la MEGA Impulsor de la MEGA
Retos o factores críticos de Permite jalonar el logro de la MEGA hacia
éxito de la Policía Nacional. los objetivos definidos.

Superada la fase anterior, se continúa el proceso de estructuración del mapa
estratégico; el cual como se enunció anteriormente es una representación gráfica
que permite definir y visualizar los objetivos estratégicos de la Institución, dirección
u oficina asesora que se deben alcanzar para poder lograr la MEGA.

Fase cuatro: Definición del Orden de las Perspectivas

Después de realizadas las fases anteriores, se hace necesario entrar a describir el
orden de las perspectivas y los ejes estratégicos como elementos primordiales del
mapa estratégico, toda vez que este está compuesto por: 1) Perspectivas, 2) Ejes
estratégicos y 3) Objetivos.

Una perspectiva es una agrupación de variables que miden un desempeño. En la
metodología de Kaplan y Norton se definen cuatro: Financiera, Clientes, Interna o
de Procesos y la de Aprendizaje y Crecimiento. Estas perspectivas se mantienen
en su esencia para el caso de la PONAL, pero fueron ajustadas de manera que
reflejaran de forma clara y directa la misionalidad institucional.

43

Adicionalmente al ajuste en cuanto al nombre de las perspectivas, se hizo
necesario definir el orden de las perspectivas de acuerdo con el modelo de
creación de valor de la PONAL. Dado que el impacto de la Institución se mide en
la medida en que sus Clientes están satisfechos, y todo lo demás apunta al logro
de este impacto, las perspectivas y el orden de las mismas definido es el siguiente
(de abajo para arriba):

Cliente interno: Dado que es la base de todo el proceso de creación de valor,
es quien desarrolla los procesos y está en contacto con la Comunidad.

Procesos generadores de valor: Dado que son los que materializan y
concretan el desarrollo de la función policial.

Recursos para atender a los clientes: Una vez aclarado lo requerido para el
desarrollo de la función policial es que se pueden planear, gestionar y obtener
los recursos.

Clientes: En la satisfacción de los clientes es que se ve reflejado el impacto
final de la Institución.

Fase cinco: Definición de los Ejes Estratégicos
Así mismo, es necesario definir unos ejes estratégicos, que son aquellas áreas de
desarrollo clave y transversal para la Institución, que direcciona sus esfuerzos a
lograr la MEGA propuesta; para lo cual la Institución definió tres ejes estratégicos:

Convivencia y seguridad ciudadana
Talento humano
Excelencia en la gestión

Teniendo en cuenta las perspectivas y los ejes, a continuación se visualiza la
estructura gráfica del mapa estratégico institucional y el de todas las direcciones y
oficinas asesoras, en la que se observa que las perspectivas son horizontales y se
ubican de abajo hacia arriba, y los ejes estratégicos son verticales y se sitúan de
izquierda a derecha. La cuadrícula que forma el cruce de estas perspectivas y ejes
permite evidenciar claramente todas las áreas en las que se definen objetivos
estratégicos, con el fin de lograr la MEGA.

44

Estructura básica del mapa estratégico de la PONAL y sus unidades
Plan Nacional de Desarrollo
Política de Consolidación de la Seguridad Democrática
Plan de Desarrollo de la Policía Nacional

MEGA DE LA PONAL

EJE DE CONVIVENCIA Y EJE TALENTO EJE EXCELENCIA EN LA
SEGURIDAD CIUDADANA HUMANO GESTIÓN

Si quiero Clientes
esto

Recursos
Requiero para
atender a
esto
los clientes

Procesos
generadores Obtengo
de valor esto

Cliente
interno Si logro
esto

Figura 9. Estructura básica del mapa estratégico

Fase seis: Construcción de los objetivos por eje estratégico y perspectivas.

El proceso de construcción de los objetivos se realiza de arriba hacia abajo, es
decir, de la perspectiva de Clientes hacia la de Cliente Interno.

La razón para construirlos de esta manera es que se inicia con la definición del
impacto que queremos lograr, para que a partir de esto podamos definir lo que
tenemos que hacer en términos de Recursos, Procesos y Cliente Interno para
poderlo lograr.

En el taller de construcción del mapa estratégico se trabaja en grupos (un grupo
por cada eje estratégico, trabajando las cuatro perspectivas para ese eje), el
equipo facilitador unifica el trabajo de los tres grupos en un solo mapa y se hace
una revisión y ajuste del mismo leyéndolo en plenaria.

La lectura del mapa sí se hace de abajo hacia arriba (es decir, de la perspectiva
de Cliente interno hacia la de Clientes), con el fin de mostrar paso por paso cómo
los objetivos crean valor hasta que llegan al logro de la MEGA.

Los objetivos gráficamente se sitúan en la parte correspondiente según su
perspectiva y eje estratégico, como se describe en el anexo 4, Mapa Estratégico
Institucional

Fase siete: Definición de las relaciones causa-efecto

45

Los objetivos de cada una de las cuatro perspectivas están unidas entre sí por
relaciones causa-efecto. Alinear los objetivos es la clave de creación de valor y por
lo tanto de una estrategia focalizada e internamente consistente. Un mapa
estratégico se construye de arriba a abajo, pero se lee e implementa de abajo
hacia arriba.

Las relaciones de causa-efecto muestran cómo el cumplimiento de un
determinado objetivo en una de las perspectivas, impulsa el cumplimiento de otro
objetivo en la siguiente perspectiva hacia arriba, asegurando que el mapa tenga la
estructura lógica de cómo se crea valor en la Institución y cuál es el camino para
apalancarlo.

Para definir las relaciones causa-efecto la frase clave es “Si logro esto, obtengo
esto”, como se puede observar en la parte inferior derecha de la versión del mapa
institucional presentado a continuación, lo que quiere decir que si se logra cierto
objetivo de la perspectiva de la base del mapa se logra un objetivo de una
perspectiva superior del mismo

El Mapa Estratégico es un diagrama que describe todos los objetivos
estratégicos de la Institución o de la dependencia, está organizado por las
principales perspectivas seleccionadas a nivel institucional (clientes, recursos para
atender a los clientes, procesos generadores de valor y cliente interno).

El mapa busca conectar los objetivos estratégicos en una relación causa efecto en
cada una de las perspectivas enunciadas. El mapa estratégico institucional será el
mapa de la Policía Nacional, y el mapa estratégico de segundo nivel será el de las
direcciones y oficinas asesoras.

En el mapa estratégico institucional, se puede observar cómo los objetivos están
unidos por flechas que van de abajo hacia arriba, mostrando estas relaciones.
La definición de estas relaciones de causa-efecto es un insumo muy importante
para la definición de los indicadores, ya que con éstas se visualiza cómo el logro
de las metas fijadas con los indicadores de los objetivos situados en las
perspectivas de la parte inferior del mapa aporta para indicadores de los objetivos
de la parte inferior del mapa, aportan al alcance de las metas fijadas con los
indicadores que materializan el logro de los objetivos de las perspectivas de la
parte superior.

 Elemento dos: Cuadro de Mando Integral (CMI) 3

3
OPORTUNIDAD ESTRATEGICA, Formulación y ejecución de la estrategia de la Policía Nacional .Compilación Metodológica, año 2009

46

Conceptualizado como una herramienta estratégica de administración de
organizaciones que muestra continuamente cuándo una organización y sus
empleados alcanzan los resultados definidos en el mapa estratégico, está
compuesto por los indicadores y metas.

Por esta razón, para su formulación se requiere seguir una metodología
participativa a través de la cual se construya la planeación estratégica de la
Institución, y, a partir de éstas, sus respectivos objetivos estratégicos, indicadores,
metas e iniciativas estratégicas, entendidas como las actividades, programas,
proyectos o esfuerzos especiales que contando con recursos asignados
(humanos, financieros) contribuyen al logro de uno o varios objetivos estratégicos.
Se identifica como especial porque no es una acción de rutina, es una acción de
cambio, estas iniciativas dan origen a los planes de acción.

Una vez este proceso participativo de construcción culmina, el Plan Estratégico
exige un seguimiento disciplinado y continuo de los resultados obtenidos en los
planes de acción de acuerdo con los objetivos planteados, esto se medirá a través
del Cuadro de Mando Integral (CMI), con el fin de establecer la medida en que nos
acercamos o no a las metas definidas.

El proceso de construcción y actualización periódica del Plan Estratégico
Institucional en la Policía Nacional se compone del siguiente desarrollo
metodológico de los dos elementos mencionados anteriormente, así:

Una vez construido el Mapa Estratégico, lo que queda para completar el Plan
Estratégico Institucional (PEI), es definir los indicadores que van a medir los
objetivos del Mapa Estratégico y sus respectivas metas, lo cual se denomina
Cuadro de Mando Integral (CMI). Estos constituyen el insumo fundamental para la
formulación de los planes de acción, los cuales desarrollan a mayor profundidad
las iniciativas estratégicas alineadas a las metas del indicador y los objetivos
estratégicos formulados y las enmarcan en un periodo de un año.

En cada nivel de despliegue de la Institución, se definen indicadores de acuerdo a
los respectivos objetivos definidos en el Mapa Estratégico, permitiendo así la
creación de cuadros de mando por niveles.

47

Figura 10. Despliegue CMI

Tal como se mencionó, el CMI define un conjunto de indicadores que permiten un
correcto monitoreo y seguimiento en los diferentes niveles de la institución. La
medición realizada en el marco del CMI debe tener los siguientes atributos:

• Pertinencia: La medición debe reflejar lo establecido en los objetivos
estratégicos
• Precisión: El grado en que la medida refleja el orden de magnitud
• Oportunidad: La medición debe ser en el momento que se necesita (ni
antes ni después)
• Economía: Debe existir una buena relación beneficio/costo en la medición
• Confiabilidad: La fuente de la medición debe ser veraz

Elaboración del Cuadro de Mando Integral

El cuadro de mando integral CMI, es aquel que contiene la totalidad de los
indicadores definidos, con respecto a los objetivos estratégicos identificados en el
Mapa Estratégico Institucional o de Segundo Nivel.

El CMI se elabora a partir de las variables definidas en la Suite Visión Empresarial
(BSC, software a través del cual se sistematizará el CMI de la PONAL), cuyos
componentes se describen a continuación y representados en el anexo 5 formato
cuadro de mando integral:

Perspectiva: Corresponde a la perspectiva del mapa estratégico a la que
pertenece el objetivo.

48

Ponderación (%): Corresponde a la ponderación que se le vaya a asignar
a cada perspectiva de acuerdo a su importancia (peso) dentro de los
resultados de la Institución. La suma de las ponderaciones de las cuatro
perspectivas debe dar como resultado 100%.
Objetivo estratégico: Corresponde exactamente a los objetivos definidos
en el mapa estratégico.
Ponderación (%): Siguiendo la misma lógica descrita en la anterior
ponderación, esta columna se refiere a la importancia (peso) que cada
objetivo tiene en su respectiva perspectiva. Por consiguiente, la suma de las
ponderaciones de esta columna debe sumar 100% para cada perspectiva.
Descripción del objetivo: Es una nota aclaratoria que explica y amplía el
alcance del objetivo.
Ponderación (%): Siguiendo la misma lógica descrita en las anteriores
ponderaciones, esta columna se refiere a la importancia (peso) que cada
indicador tiene en su respectivo objetivo (recordemos que un objetivo puede
tener varios indicadores). Por consiguiente, la suma de las ponderaciones
de esta columna debe sumar 100% para cada objetivo.
Nombre del indicador: Debe contemplar únicamente la característica, el
evento o el hecho que se quiere controlar, y se expresará en cantidad, tasa,
proporción, porcentaje u otros.
Descripción del indicador: Explica la medición de la característica, el
evento o hecho que se va a medir. Es la definición operacional en palabras.
Definición operacional: Es la expresión matemática con la cual se calcula
el indicador, la cual debe mostrar de forma explícita el algoritmo o el
procedimiento requerido para llegar a esa expresión.
Temporizador: Cada cuanto se va a medir el indicador (Ejemplo: Mensual,
Bimestral, Trimestral, Semestral o Anual).
Línea de Base: Situación actual. Es el punto cero de la medición, es decir
que es el valor del indicador al momento de iniciar la medición. Por ejemplo,
en este caso la línea de base es el valor del indicador a finales de 2008.
Metas: Es la situación a la que se quiere llegar con el indicador., son
valores, esperados o deseados en un marco temporal especifico para un
indicador estratégico. Las metas se definen de acuerdo a la frecuencia de
reporte del indicador.
Responsables: Es el dueño del indicador, es quien debe velar por su
evolución y el alcance de las metas. Adicionalmente se deben especificar
para cada nivel (estas columnas están en la versión ampliada de la matriz
en formato de hoja de cálculo):

 Responsable de fijar los parámetros de la medición

49

 Responsable de fijar el valor de la meta
 Responsable de hacer la medición

Observaciones: En caso que se requiera hacer alguna aclaración en
cuanto al indicador, las ponderaciones, las metas o los responsables, esta
es la casilla en la que se deben hacer.

Análisis de Coherencia, Pertinencia y Suficiencia- C.P.S.

Para la formulación del Direccionamiento Estratégico es necesario manejar un
nuevo elemento de focalización que es el análisis de coherencia, pertinencia y
suficiencia; el desarrollo de este análisis permite proyectar planes estratégicos
acordes con la visión y MEGA institucional, alineado con la misión de acuerdo con
las necesidades y expectativas de la comunidad.

Coherencia: continuidad de pensamiento y propósito, desde la declaración de la
visión hasta la formulación de las metas, su alineación y armonía estructural, es
decir el grado de correspondencia lógica que existe entre los distintos niveles
de intervención desde la fundamentación de la política hasta las distintas unidades
de intervención como los programas, proyectos y planes de acción que
operacionalizan esos principios.

Pertinencia: alineación entre los Objetivos Estratégicos, las metas a lograr, las
Políticas Institucionales, y las Iniciativas Estratégicas a desarrollar (los Que’s de la
meta, alineado al objetivo) y el contenido del Planteamiento Estratégico. Este
criterio se refiere al nivel de correspondencia que existe entre un determinado
requerimiento de la comunidad objeto y los mecanismos, procedimientos, recursos
y técnicas que se seleccionan para su satisfacción.

Suficiencia: las Iniciativas Estratégicas formuladas son suficientes para el logro del
Objetivo Estratégico establecido en las metas.

Cuando se trata de Iniciativas Estratégicas, entendidas como las actividades,
planes, programas, proyectos o esfuerzos especiales que contando con recursos
asignados (humanos, financieros) contribuyen al logro de uno o varios objetivos
estratégicos es necesario hacer referencia a las grandes acciones, donde se
contemplan:

Despliegue del plan estratégico con tareas de recurso

50

El Mapa Estratégico Institucional en el que se identifican los objetivos estratégicos,
con su respectivo Cuadro de Mando Integral (Metas e indicadores), constituyen el
primer nivel del Plan Estratégico, los cuales dan origen a la identificación de los
Objetivos Estratégicos de segundo nivel, esta definición se realiza determinando el
compromiso de acuerdo a la misionalidad de la Dirección u Oficina Asesora con
los objetivos Estratégicos Institucionales o de Primer nivel, permitiendo de esta
forma construir el mapa estratégico y Cuadro de Mando Integral, denominado de
segundo nivel, de esta forma se hace explícito el ejercicio de despliegue,
establecido para un período de largo plazo.

La articulación del Mapa Estratégico de segundo nivel con el Mapa Estratégico de
Primer nivel se realiza a través de los objetivos estratégicos identificados en cada
una de las perspectivas.

Metodológicamente a cada uno de los objetivos tanto de primer nivel como del
segundo se le define los indicadores con los que se medirá su cumplimento, de
igual forma se determinan las iniciativas estratégicas, punto de partida para la
elaboración de los planes de acción anual, formulados para el cierre de las
brechas o vacios identificados en el análisis de la realidad institucional y las
ofertas de valor.

El Despliegue Las policías metropolitanas, departamentos de Policía, escuelas de
formación, puntos de servicio de bienestar social y áreas de sanidad que
representan la presencia institucional a lo largo de la geografía nacional, retoman
de las unidades de segundo nivel las tareas que les han sido asignadas para su
cumplimento como responsable, su agrupación y consolidación dará origen al plan
de acción de las unidades desconcentradas.

Desde el primer nivel de despliegue, se determina las unidades que tienen la
responsabilidad de identificar objetivos estratégicos institucionales, que serán
transversales para toda la Policía Nacional, para su operacionalización estas
unidades dentro del plan de acción, enunciaran las tareas denominadas de
recurso, así como la matriz de indicadores y metas con las que serán medidas, de
estas forma se asegurará la alineación y cumplimiento de objetivos y metas entre
las unidades responsables de tercer nivel y sus respectivas direcciones.

Planteado el primer nivel de despliegue, las unidades toman como base los
Objetivos Estratégicos Institucionales, los cuales dan lugar al segundo nivel de
despliegue a través de la formulación de mapas estratégicos y cuadros de mando
integral de segundo nivel de despliegue, para lo cual se formulan los planes de

51

acción que permiten operacionalizar la iniciativa estratégica alineada a la meta
anual planteada para el cumplimiento del objetivo.

El propósito del Despliegue es permitir que todos los integrantes de la Institución,
en un momento dado, puedan identificar el qué, cómo y cuándo contribuir a los
grandes objetivos de la institución.

Despliegue del plan estratégico con iniciativas desplegables y no
desplegables

El Mapa Estratégico Institucional en el que se identifican los objetivos estratégicos,
con su respectivo Cuadro de Mando Integral (Metas e indicadores), constituyen el
primer nivel del Plan Estratégico, los cuales dan origen a la identificación de los
Objetivos Estratégicos de segundo nivel, esta definición se realiza determinando el
compromiso de acuerdo a la misionalidad de la Dirección u Oficina Asesora con
los objetivos Estratégicos Institucionales o de Primer nivel, permitiendo de esta
forma construir el mapa estratégico y Cuadro de Mando Integral, denominado de
segundo nivel, de esta forma se hace explícito el ejercicio de despliegue,
establecido para un período de largo plazo.
La articulación del Mapa Estratégico de segundo nivel con el Mapa Estratégico de
Primer nivel se realiza a través de los objetivos estratégicos identificados en cada
una de las perspectivas.

Metodológicamente a cada uno de los objetivos tanto de primer nivel como del
segundo se le define los indicadores con los que se medirá su cumplimento, de
igual forma se determinan las iniciativas estratégicas, punto de partida para la
elaboración de los planes de acción anual, formulados para el cierre de las
brechas o vacios identificados en el análisis de la realidad institucional y las
ofertas de valor.

Al efectuar el despliegue, algunas iniciativas estratégicas bajan al siguiente nivel
de la institución, otras, se quedan en el nivel que fueron formuladas. Las primeras
se denominan desplegables, las segundas son no desplegables.

Las Iniciativas Estratégicas Desplegables, son asumidas y ejecutadas por los
niveles subsiguientes al cual pertenece el objetivo formulado.

Las Iniciativas Estratégicas No Desplegables, son asumidas de manera directa
e indelegable por el responsable del nivel o área para el cual se definió el objetivo.
El responsable del nivel o área debe elaborar y liderar el plan de acción, para la
ejecución de la iniciativa estratégica no delegada.

52

Para comenzar el proceso de despliegue es indispensable asignar quién es el
responsable de la ejecución de cada una de las iniciativas estratégicas definidas
en cada objetivo estratégico. Esto, además de precisar la responsabilidad,
garantiza la ejecución de la iniciativa estratégica y da a entender si se trata de una
iniciativa delegable o no delegable.

Resulta, entonces, que el punto central en el despliegue es convertir una iniciativa
estratégica del nivel inmediato superior en un objetivo para el nivel
inmediatamente siguiente y a este nuevo objetivo, crearle las iniciativas
estratégicas para poderlo lograr.

Gerente de la Iniciativa Estratégica Institucional: Es el responsable del
cumplimiento de la iniciativa estratégica institucional, para lo cual debe liderar,
coordinar y planear con las unidades involucradas el aporte que estas deben
realizar para el cumplimiento de la iniciativa. Así mismo es el responsable frente al
mando institucional de dar la información y los resultados alcanzados.

Unidades Responsables y Co-responsables: Son las unidades que por su
misionalidad contribuyen al logro de la iniciativa estratégica institucional propuesta,
para lo cual deben desarrollar plan de acción de los compromisos adquiridos con
el gerente de la estrategia.

Para la operacionalización del Plan Estratégico, con la metodología de iniciativas
desplegables y no desplegables, se establecerá el ajuste del formato de cuadro de
mando integral y la determinación de formatos de tercer nivel como herramientas
que facilitan la implementación de la metodología de despliegue para ser adoptada
en todos los niveles de aplicación.

6.5 PLAN DE ACCIÓN

Los planes de acción son documentos debidamente estructurados que forman
parte del Planeamiento Estratégico de la Institución, y por medio de ellos, se
busca materializar los objetivos que hacen realidad las políticas institucionales.
Dichos planes, en líneas generales, colocan en un espacio definido de tiempo y
responsabilidad, las tareas específicas para contribuir a alcanzar las metas
anuales, propuestas en el Cuadro de Mando Integral.

El plan de acción cubre un período de un año, fija cuál es la persona o personas
responsable(s) de la ejecución de cada tarea, muestra cuándo debe concluir cada
una de éstas (tiempo), e indica cuáles son los recursos financieros necesarios, así

53

como las unidades responsables de cumplir con unas tareas determinadas
(denominados recursos en la SVE).

La formulación del Plan de Acción debe priorizar las iniciativas más relevantes
para cumplir con las metas, en coherencia con las Políticas Institucionales, para lo
cual se requiere estructurar adecuadamente su financiamiento y enlace con el
presupuesto institucional.

Todos los planes de acción se diseñan en forma específica para las unidades del
segundo nivel, es decir, dependen de los objetivos y los recursos, cada jefe de
unidad presenta sus planes de acción adecuados a sus necesidades y metas.

La metodológica detallada de plan de acción se encuentra en la SVE y en el
procedimiento de plan de acción del proceso Direccionamiento Estratégico.

54

CAPÍTULO 7

GERENCIA DE PROCESOS

7.1 DEFINICIÓN GERENCIA DE PROCESOS

La Gerencia de Procesos es uno de los componentes del SGI de la Policía
Nacional, define los procesos o tareas en el día a día, estos deben estar
implementados, estandarizados y operados en forma tal que garantice la ejecución
de la estrategia diariamente.

Gerencia de
Procesos

Gestión
Integral

Cultura
de Calidad
Gestión del Talento
Humano

Es una concepción gerencial básica con un enfoque basado en procesos, permite
abordar y dinamizar la cotidianidad de la organización; implica controlar la rutina
de trabajo y la relación de las personas con los procesos para que estos se
realicen de forma sistémica y disciplinada.


La gerencia de procesos tiene como propósitos:

• Realizar las actividades necesarias para entregar los productos o servicios
con la calidad requerida por el cliente.
• Garantizar el establecimiento, mantenimiento y mejoramiento de los procesos.
• Permite alcanzar los resultados en términos de eficiencia, eficacia y
efectividad.

55

Todas las actividades de la Institución se desarrollan en el marco de los procesos
definidos, buscando que la ejecución y el logro de la estrategia se complemente
en la ejecución de los procesos, con lo cual se espera superar la brecha entre
cómo somos o estamos y cómo debemos ser o estar.

El fin último de la gerencia de procesos es mejorar el nivel de desempeño en
torno al cumplimiento de la misión, a través de la unificación de métodos,
herramientas y maneras de pensar para alcanzar un mejor desempeño
institucional y de calidad en el servicio.

7.2.1 Gestión por Procesos

La gestión por procesos inicia con la determinación de la cadena de valor de la
Policía Nacional y utiliza el ciclo del mejoramiento continuo PHVA como método
para garantizar que los productos y servicios que ofrece la Institución cumplan los
requerimientos de calidad esperados por el ciudadano y se realicen de la manera
más efectiva.

Para ello, se precisan los procesos misionales, se elaboran sus procedimientos, se
determinan los resultados esperados y se controla que se cumplan como se han
establecido. Una vez se han identificado los pasos que no agregan valor y por el
contrario los hacen complejos e ineficientes, se realiza el ajuste y mejora.

Al establecer la identificación, diseño, descripción, análisis, estandarización,
control, evaluación y mejoramiento continuo de los procesos y procedimientos de
uso común y repetitivo, se busca el cumplimiento de la misión y el logro de la
visión.

De la misma forma se definen las responsabilidades y autoridades sobre los
procesos de la Institución con relación al resultado planificado y logrado (eficacia),
los recursos utilizados (eficiencia) para el alcance del impacto en la prestación del
servicio en la comunidad (efectividad).

Debido a la complejidad institucional, en cuanto a su estructura, tamaño, niveles
de desconcentración y especificidad de las direcciones y oficinas asesoras, se
estructuró un modelo de gestión que integra los elementos necesarios para
soportar toda la operación de la Policía Nacional en tres niveles de despliegue
(estratégico, táctico y operacional) cuya forma de la operación se describe en el
Modelo de Operación por Procesos.

56

7.3 MODELO DE OPERACIÓN POR PROCESOS

El Modelo de Operación por Procesos es el estándar institucional para la gestión y
control de las actividades que realiza la Policía Nacional; permite liderarla como un
todo, definir las actividades que agregan valor, trabajar en forma sistémica y
disponer de los recursos necesarios para su realización.

Da cumplimiento a los Requisitos de la Norma Técnica NTCGP 1000:2009

• Requisitos generales numeral 4.1. NTCGP 1000:2009. “La entidad debe
establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de
calidad y mejorar continuamente su eficacia, eficiencia y efectividad de acuerdo
con los requisitos de la norma; este sistema incluye de manera integral todos
los proceso de la entidad que le permiten cumplir su función”.

• Elemento 1.2.2. Modelo de Operación por Procesos del Componente
Direccionamiento Estratégico MECI 1000:2005 “Elemento de Control que
permite conformar el estándar organizacional que soporta la operación de la
entidad pública, armonizando con enfoque sistémico la misión y visión
institucional, orientándola hacia una organización por procesos, los cuales en
su interacción, interdependencia y relación causa-efecto garantizan una
ejecución eficiente y el cumplimiento de los objetivos de la entidad pública”.

Fundamentalmente la operacionalización del modelo se establece mediante la
identificación de los requisitos establecidos por el cliente, la realización de los
productos o servicios esperados y la generación de su satisfacción mediante la
aplicación de procesos establecidos por el sistema.

7.3.1 Articulación del Modelo de Operación por Procesos

El modelo de operación por procesos permite establecer y llevar a la práctica los
principios del Sistema de Gestión Integral, los principios institucionales, los de
Gestión de la Calidad establecidos en NTCGP 1000:2009 y los principios
asociados al sistema de control interno, logrando una integración entre el sistema
y las actitudes y comportamientos que los seres humanos que participan en su
ejecución deben adoptar para alcanzar los resultados esperados por los clientes y
partes Interesadas.

Permite la integración y articulación entre la normatividad legal aplicable y los
diferentes Modelos de Sistemas de Gestión como NTCGP1000:2009,
MECI1000:2005, PRAP, SISTEDA. Sirve además como la plataforma para la

57

incorporación futura de normatividades asociadas a la Gestión ambiental, y la
seguridad de la información entre otros.

7.3.2 Estructura del Modelo de Operación por Procesos

La Estructura del Modelo de Operación por Procesos define las principales
actividades que se deben realizar y los productos que se deben diseñar e
implementar para lograr la gestión por procesos en la Institución.

Los Elementos Estructurales del Modelo son:

NIVELES DE LOS
MAPA DE PROCESOS
PROCESOS

MODELO DE
OPERACIÓN POR
PROCESOS

CARACTERIZACIÓN DE RESPONSABILIDAD Y
PROCESO AUTORIDAD

Figura 11. Elementos estructurales del Modelo de operación por procesos .

El significado y modelación de cada uno de los componentes es establecido en los
apartes siguientes de este Manual.

Identificación de Procesos

Para la Identificación de los procesos se tuvo en cuenta los siguientes aspectos
que permitieron definir de forma coherente el Mapa de Procesos Institucional:

 La Misión, la MEGA y la Visión institucional.

 La política de calidad y los objetivos de calidad.

 Los Clientes.

 Los servicios ofrecidos por la Policía Nacional.

58

Debido a la complejidad en cuanto a tamaño y unidades desconcentradas que
conforman la Institución, igualmente a los diferentes niveles de autoridad y
responsabilidad de tipo estratégico, táctico y operacional, la Policía Nacional
establece su operación por procesos, teniendo en cuenta los siguientes criterios:

 La característica estratégica, táctica u operacional de las unidades de la
Policía Nacional.

 La misionalidad y responsabilidades delegadas a las unidades por el
mando institucional.

 La identificación de la cadena de valor.

 La identificación las actividades transversales

 La definición de la responsabilidad y autoridad sobre los procesos

 La descripción de la interacción de las autoridades de los procesos.

7.3.3 Mapa de Procesos

La Policía Nacional adoptó el Mapa de Procesos Institucional como un esquema
que integra sus procesos gerenciales, misionales, de soporte, y de evaluación y
mejora; de conformidad con los requisitos de la NTCGP 1000:2009.

Este esquema evidencia la interrelación que existe entre los procesos, donde
generalmente la salida de uno se constituye en la entrada del siguiente, lo que
permite desarrollar una gestión sistémica y enfocada en procesos.

Igualmente, permite liderar la Institución como un todo, donde el nivel estratégico
cumple la función de planear los grandes retos institucionales, los procesos
misionales definen y desarrollan las actividades en cumplimiento de esos logros,
apoyados en la gestión de los recursos necesarios para su realización; el Proceso
de Control Interno verifica la gestión y resultados y finalmente, el Proceso de
Mejora Continua permite ajustar el sistema con el fin de optimizar el desempeño y
ofrecer un valor agregado a la satisfacción de los clientes.

59

MAPA DE PROCESOS POLICÍA NACIONAL
PROCESOS GERENCIALES

NECESIDADES DE LA COMUNIDAD Y PARTES INTERESADAS

SATISFACCIÓN DE LA COMUNIDAD Y PARTES NTERESADAS
Direccionamiento
Direccionamiento Integridad Comunicación Relaciones
del Sistema de
Estratégico Policial Pública Internacionales
Gestión Integral

Direccionamiento del Talento Humano

PROCESOS MISIONALES

CONVIVENCIA Y SEGURIDAD CIUDADANA

INVESTIGACIÓN
PREVENCIÓN INTELIGENCIA
CRIMINAL

PROCESOS SOPORTE
Direccionamiento Tecnológico Logística y Abastecimiento

Administración de
Actuación Jurídica Gestión Documental
Recursos Financieros

PROCESOS DE EVALUACION Y MEJORA
Control Interno Mejora Continua

Figura 12. Mapa de Procesos

• Clasificación de los Procesos

Los procesos son clasificados fundamentalmente como se establece en la figura 5.

Figura 13. Clasificación de procesos

Procesos Gerenciales.

Están vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección. Se refieren
fundamentalmente a los procesos de planeación, establecimiento de políticas y
estrategias, fijación de objetivos, medios y métodos de comunicación,
direccionamiento del talento humano entre otros que se consideran ligados a
factores claves o estratégicos.

60

La Policía Nacional ha definido los siguientes procesos gerenciales:

 Direccionamiento estratégico. Define los lineamientos para el
cumplimiento de la misión y el logro de la visión de la Policía Nacional, de
manera que garantice su sostenibilidad en el largo plazo.

 Direccionamiento del Sistema de Gestión Integral. Define los
lineamientos, metodologías y productos requeridos para la implementación,
mantenimiento y mejoramiento del SGI.

 Integridad Policial. Define los lineamientos que permiten modelar el
comportamiento ético de la mujer y hombre policía.

 Comunicación Pública. Difunde los resultados de la gestión y administra
los medios de comunicación encaminados a fortalecer la imagen
institucional.

 Relaciones Internacionales. Verifica el cumplimiento de los compromisos
adquiridos mediante acuerdos internacionales en materia de cooperación
policial y lucha contra el crimen transnacional.

 Direccionamiento del Talento Humano. Gerencia el Talento Humano
fundamentado en competencias, valores y principios Institucionales.

Procesos misionales

Están ligados directamente a la realización del producto o a la prestación del
servicio policial, en cumplimiento del objeto o razón de ser de la Policía Nacional.
La cadena de valor que en los mapas de procesos se ubica en los procesos
misionales, guarda relación con la oferta de valor desarrollada con la metodología
de Cuadro de Mando Integral de la Policía Nacional.

Los procesos misionales definidos por la Institución son:

 Convivencia y Seguridad Ciudadana. Contribuye al mantenimiento de las
condiciones necesarias para el ejercicio de los derechos y libertades
públicas y para asegurar que los habitantes de Colombia convivan en paz.

 Prevención. Identifica las causas y factores originadores y facilitadores de
riesgo en la sociedad, con el fin de evitar o minimizar la posible ocurrencia

61

de hechos que afectan la convivencia y seguridad ciudadana facilitando la
intervención de manera integral y corresponsable.

 Inteligencia. Produce información confiable, objetiva, oportuna y con valor
agregado, frente a los factores que incidan en la seguridad y convivencia
ciudadana.

 Investigación Criminal. Realiza el desarrollo efectivo de la investigación
judicial, criminalística, criminológica y la administración de la información
criminal, orientada a brindar apoyo oportuno a la administración de justicia
en la lucha contra la impunidad.

Procesos de soporte

Suministran los recursos, servicios e información necesarios a los demás procesos
para el cumplimiento de los objetivos de cada uno.

 Direccionamiento Tecnológico. Administra, proyecta e implementa los
recursos tecnológicos orientados a garantizar la oportunidad, calidad y
seguridad de la información, para satisfacer y optimizar el servicio de
policía.

 Logística y Abastecimiento. Administra los recursos logísticos de la
Policía Nacional, para apoyar en forma efectiva la prestación del servicio
policial.

 Administración de Recursos Financieros. Administra los recursos
financieros para satisfacer en forma eficiente las necesidades de la Policía
Nacional.

 Actuación Jurídica. Garantiza la juridicidad de las decisiones
institucionales.

 Gestión Documental. Asegura la disponibilidad de la información
consolidada en los registros igualmente, contiene la Guía de Gestión
Documental, donde se establecen los procedimientos obligatorios exigidos
por la NTGCGP 1000:2009.

Procesos de evaluación y mejora.

62

Incluyen aquellos procesos necesarios para evaluar y medir la gestión de los
procesos con el fin de establecer acciones de mejora. Dentro de los procesos de
evaluación y mejora pueden distinguirse actividades de verificación como la
evaluación independiente, el seguimiento a la revisión por la alta dirección y las
actividades de actuación que retroalimentan a los procesos gerenciales,
misionales y de soporte.

 Control Interno. Garantiza el examen autónomo y objetivo del
funcionamiento del SGI de la Policía Nacional.

 Mejora Continua. Evalúa, mide el desempeño y los resultados de la
gestión, con el fin de mejorar los componentes del SGI de la Policía
Nacional.

Mapa de Procesos de segundo nivel.

Los procesos misionales que lo componen establecen los criterios para la
ejecución de servicios de policía desde el punto de vista táctico, son
documentados como caracterizaciones de procesos.

Los mapas de procesos de segundo nivel están asociados fundamentalmente a
las Direcciones de Seguridad Ciudadana, Investigación Criminal, Inteligencia
Policial, Antinarcóticos, Protección y servicios especiales, Tránsito y Transporte,
fiscal y Aduanera, Talento Humano, Bienestar Social, Incorporación, Dirección
Nacional de Escuelas, Sanidad, Dirección Administrativa y Financiera y una oficina
asesora (Oficina de Telemática).

Incorpora además el despliegue de actividades de los procesos estratégicos, de
soporte y de evaluación y mejora del primer nivel; en donde por su misionalidad
son delegados a su ejecución. Son documentados como despliegues de procesos
y su denominación es la misma asignada por el Mapa de Procesos institucional.

La ejecución de un despliegue de procesos depende de lo establecido para la
unidad por el dueño de proceso, su aplicabilidad es la establecida en el alcance y
el contenido de las actividades delegadas, definidas en el documento de
despliegue de proceso.

Los procesos misionales contenidos en los mapas de segundo nivel de estas
unidades corresponden a la responsabilidad táctica misional asignada a la unidad,
son documentados como caracterizaciones de procesos.

63

Para las direcciones cuyos procesos misionales no hacen parte del servicio de
policía pero que por su importancia y complejidad institucional, requieren el
desarrollo de un mapa de segundo nivel, dichos procesos son desdoblados del
primer nivel y definidos como caracterizaciones de proceso de segundo nivel (es el
caso del Direccionamiento del Talento Humano que desdobla a procesos de
segundo nivel en DITAH, DINAE, DIBIE, DINCO, DISAN).

Mantienen el ciclo PHVA tanto los despliegues de procesos como los procesos
misionales.

Los procesos misionales de segundo nivel permiten a la unidad táctica llevar a la
práctica los objetivos y la estrategia asociada a cada uno de ellos, delegada por el
primer nivel.

Monitorean el desempeño institucional, retroalimentan y apoyan a las unidades de
tercer nivel en la mejora de la prestación del servicio por medio de la asignación
de recursos o revisión y ajuste a las estructuras operativas.

Mapa de procesos de tercer nivel.

Los procesos misionales que lo componen establecen los criterios para la
ejecución de servicios de policía desde el punto de vista operativo, son
documentados como caracterizaciones de procesos.

Los mapas de proceso de tercer nivel son propios de las unidades
desconcentradas como Policías metropolitanas, departamentos de Policía,
escuelas de policía, colegios, centros sociales, centros vacacionales y unidades
de sanidad policial.

Incorpora además el despliegue de actividades de los procesos estratégicos, de
soporte y de evaluación y mejora del primer nivel; en donde por su misionalidad
son delegados a su ejecución. Son documentados como despliegues de procesos
y su denominación es la misma asignada por el Mapa de Procesos Institucional.

La ejecución de un despliegue de procesos depende de lo establecido para la
unidad por el dueño de proceso, su aplicabilidad es la determinada en el alcance y
el contenido de las actividades delegadas, definidas en el documento de
despliegue de proceso.
Para los procesos gerenciales y de apoyo que tienen procesos de segundo nivel,
dichos despliegues contienen también las actividades de estos procesos, con el

64

fin de mantener el detalle de corresponsabilidad y la integralidad del proceso de
primer nivel. (Ejemplo Direccionamiento del Talento Humano).

Su aplicabilidad es la establecida en el alcance descrito en los despliegues o en
los procesos misionales, y el contenido de las actividades delegadas están
definidas en el proceso de primer nivel y segundo nivel.

Los procesos misionales de los mapas de tercer nivel de estas unidades
corresponden a la responsabilidad operativa misional asignada a la unidad,
permiten evidenciar la planificación, ejecución, evaluación y mejora de la
prestación del servicio. Son documentados en caracterizaciones de procesos.

Los procesos misionales en el tercer nivel constituyen la razón de ser de la
Institución en cuanto a la prestación de servicios, en ellos se ejecuta la evaluación
de la satisfacción del cliente y el control del producto no conforme entre otros.

Mantienen el ciclo PHVA tanto los despliegues de procesos como los procesos
misionales. En este nivel, se ejecutan los procedimientos necesarios para
garantizar la calidad de la prestación del servicio.

Los resultados de la gestión de los despliegues de procesos y procesos
misionales son reportados al segundo nivel asociado o al primer nivel si este así lo
considera necesario.

7.3.4 Niveles de Procesos

Debido a la complejidad en cuanto a tamaño y unidades desconcentradas que
conforman la Institución y la disponibilidad de recursos, igualmente a los diferentes
niveles de autoridad y responsabilidad de tipo estratégico, táctico y operacional, la
Policía Nacional establece una priorización de procesos, así:

• Procesos de primer nivel.
• Procesos de segundo nivel.
• Procesos de tercer nivel.

Procesos de primer nivel

Determinan las directrices para el desempeño institucional de los procesos según
la formulación estratégica y constituyen el mapa de procesos de primer nivel o
institucional.

65

Los procesos definidos en los mapas de primer segundo y tercer nivel son
definidos como procesos de nivel 1, 2, 3 respectivamente, con el fin de demostrar
como la misionalidad institucional se delega verticalmente en las direcciones,
oficinas asesoras y nivel operativo para llevar a cabo su misionalidad.

Procesos de segundo nivel

Debido a la complejidad de algunas actividades de los procesos del primer nivel es
necesario hacer un desdoblamiento de las mismas en unos procesos de segundo
nivel que corresponden al nivel táctico institucional y se evidencian a través de la
cadena de valor de los mapas de procesos de segundo nivel.

Procesos misionales de tercer nivel

Son los procesos de prestación de servicios, que conforman el desdoblamiento de
actividades de los procesos de segundo nivel, forman parte de la cadena de valor
de los mapas de procesos de tercer nivel y comprenden el nivel operacional de la
Policía Nacional. En atención a la misionalidad de la unidad del tercer nivel, los
procesos caracterizados podrán tener su propia denominación, de forma que
oriente el objetivo y el alcance del mismo. igualmente, se caracterizaran procesos
de tercer nivel, en aquellas direcciones donde se realice la prestación del servicio
pero los lineamientos para la ejecución de las actividades son definidos por los
procesos de primer y segundo nivel, ejemplo DIASE o DICAR, que ejecutan lo
dispuesto por los procesos de Investigación Criminal y Convivencia y Seguridad
Ciudadana es su ámbito de actuación.
NIVELES DE PROCESOS
DIRECCIONES,
PROCEDIMIENTOS OFICINAS ASESORAS,
PROCESOS DE PRIMER DE NIVEL 1 AREAS
Y GRUPOS

PROCESOS DE PROCEDIMIENTOS
SEGUNDO NIVEL DE NIVEL 2

REGIONES,
PROCESOS DE TERCER PROCEDIMIENTOS POLICÍAS METROPOLITANAS,
NIVEL DE NIVEL 3 DEPARTAMENTOS,
ESCUELAS DE
FORMACION.

Figura 14. Categorización de procesos Misionales

7.4 CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS

66

La Policía Nacional establece que los procesos se documentan a través de
caracterizaciones; en este formato se identifica y prioriza los procesos críticos y
estratégicos de la Institución que resultan determinantes de la calidad en la
prestación del servicio, ejerciendo control continuo sobre su secuencia e
interrelación con otros.

Caracterizar es conocer y documentar los elementos requeridos para el
funcionamiento de cada proceso en la Institución; obedece a una serie de
requisitos que deben responder a las siguientes preguntas:

¿Cuáles son las entradas o insumos?

¿Qué características o especificaciones deben cumplir los insumos?

¿Quiénes son los proveedores de cada insumo?

¿Cuáles son las actividades necesarias para elaborar el producto con las
especificaciones definidas?

¿Cuáles son las salidas, beneficios o servicios?

¿Qué características deben cumplir los beneficios o servicios?

¿Quiénes son los clientes o beneficiarios de cada producto o servicio?

¿Cuáles son los recursos requeridos?

¿Cuáles son las normas, riesgos, puntos de control, indicadores y responsables?

7.4.1 Componentes de un Proceso

De acuerdo con las anteriores descripciones, se ha establecido en el siguiente
diagrama los componentes fundamentales de un proceso, estos permiten una
adecuada gestión y control de los mismos.

67

ESTRUCTURA DE UN PROCESO

Soporte Legal Recursos Indicadores Controles

Resultados
Entradas o insumos ACTIVIDADES ACTIVIDADES ACTIVIDADES
ó salidas ó
productos

Proveedores Objetivos Riesgos Clientes

Figura 15. Estructura de un proceso

7.4.2 Interacción de los procesos

Es la forma como estos se comunican entre sí y mantienen el principio de
“Enfoque del Sistema para la Gestión” que radica en que el resultado de un
proceso, es el insumo o entrada de otro proceso.

Los procesos se componen de actividades; aquellas actividades consideradas
como criticas para la institución, requieren documentarse a través de
procedimientos, los cuales se componen de tareas. Asimismo, algunas actividades
pueden documentarse a través de instructivos o guías.

PROCESO

TAREAS

ACTIVIDADES

PROCEDIMIENTOS, PROTOCOLOS, INSTRUCTIVOS, GUÍAS

68

7.4.3 Concepto de Despliegue de procesos

El despliegue de procesos debe entenderse como la delegación de
corresponsabilidad de los procesos de primer y/o de segundo nivel.

La corresponsabilidad debe ser entendida como las actividades que una unidad de
segundo o tercer nivel ejecuta de las actividades de los procesos gerenciales, de
soporte y de evaluación y mejora en todos sus componentes (Actividades del
Planear, del Hacer, del Verificar y del Actuar). En general corresponde a:

Difusión. Dar a conocer a la unidad los lineamientos, políticas, directrices, planes
de acción, productos del sistema y proyectos que institucionalmente se definen.

Comunicación. Dar conocimiento de las decisiones, órdenes, directivas, o
comunicaciones oficiales que sean delegadas a las unidades.

Aplicación. Se debe entender como la responsabilidad de ejecución de un
procedimiento, guía, instructivo y directriz.

Evaluación. Medición de los indicadores de gestión que sean delegados a la
unidad.

Información y análisis. Enviar o reportar los resultados de la medición de
indicadores, y análisis de los mismos.

Toma de Acciones de mejora. Frente al resultado de la ejecución de las
actividades delegadas, las unidades de segundo o tercer nivel toman las acciones
necesarias, que permitan la mejora de la gestión en la unidad.

7.5 RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD SOBRE LOS PROCESOS.

La Policía Nacional establece diferentes roles dentro de la gestión por procesos,
están determinados por la responsabilidad, autoridad y ejecución sobre los
procesos así:

7.5.1 Dueños de proceso.

El dueño del proceso tiene como responsabilidades fundamentales:

• Participa como principal responsable de la definición, revisión, aprobación,
actualización, medición, análisis y mejora de su proceso.

69

• Revisa la adecuación del proceso con la estrategia e iniciativas a las cuales
le aporta.

• Realiza el control de calidad del proceso y efectúa todos los ajustes
necesarios para que el producto corresponda con lo planeado, es decir con
el objetivo del proceso.

• Es el máximo responsable de la ejecución y verificación del cumplimiento
de los objetivos del proceso que le ha sido asignado.

• Es el responsable de documentar, revisar, modificar, aprobar y publicar los
procedimientos requeridos para la ejecución de su proceso.

• Debe conocer con claridad el alcance y los límites de su proceso, para
coordinar las actividades de los responsables y miembros del equipo de
trabajo.

• Debe asegurar la satisfacción del cliente.

• Coordina y aprueba por medio del proceso de Direccionamiento del Sistema
de Gestión integral la implementación, aseguramiento y mejora de otros
modelos de Sistemas de Gestión armonizados con el Sistema de Gestión
Integral de la Policía Nacional.

7.5.2 Responsables de proceso

El responsable de proceso tiene como responsabilidades fundamentales:

• Ejerce las funciones determinadas por el dueño de proceso definidas en las
caracterizaciones y despliegues de los procesos de primer y segundo nivel.

• No puede modificar el proceso, pero puede proponer modificaciones al
dueño del proceso.

• Su obligación es hacer seguimiento y facilitar el logro en el cumplimiento de
los objetivos del proceso a través de la medición de los indicadores
delegados por el primer o segundo nivel y los que considere necesarios
para la mejora de su gestión evaluando tendencias.

• Hace seguimiento a la satisfacción del cliente

70

• En los procesos misionales de la Policía Nacional, realiza seguimiento al
control del servicio no conforme.

• Implementa las acciones de mejora necesarias sobre el resultado de la
gestión del proceso.

• Implementa los ajustes determinados por el dueño de proceso para mejorar
la prestación del servicio.

Teniendo como marco el modelo de operación por procesos, concretamente el
criterio de responsabilidad y autoridad, el tercer nivel actuará en calidad de
responsables de proceso.

7.5.3 Ejecutores de proceso.

El ejecutor de proceso tiene como responsabilidades fundamentales:

• Debe conocer ampliamente el proceso que ejecuta y los procesos con quien
interactúa, teniendo siempre como referente la satisfacción del cliente.

• Ejecuta las actividades y los procedimientos del proceso y los despliegues,
dejando evidencia de la realización de los mismos en los formatos definidos
para registro.

• Debe trabajar permanentemente para lograr el objetivo del proceso.

• Realiza las acciones de mejora necesarias para la mejora en los procesos.

• Es posible que actúe en varios procesos de acuerdo a la actividad
desempeñada.

7.5.4 Interacción de Autoridades de los Procesos

Los responsables de procesos deben reportar los resultados de la evaluación de la
gestión al dueño del proceso, así mismo los dueños de proceso dependiendo el
nivel reportaran al dueño de proceso inmediatamente superior hasta el primer
nivel, quien informa a la alta dirección por medio de los métodos previstos por el
sistema de gestión integral.

71

7.6 GESTIÓN DOCUMENTAL

La gestión documental es el conjunto de actividades que permiten el control de los
documentos y registros requeridos en la gestión de la institución y el cumplimiento
de los requisitos de la normatividad legal aplicable (entre otros NTCGP
1000.2009), determina el tiempo de su creación, eliminación o conservación
definitiva, convirtiéndose así en un factor clave para la optimización de los
procesos.

7.7 ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO

La gestión de riesgo involucra la administración para lograr un equilibrio
apropiado entre obtener oportunidades de ganancia y minimizar las pérdidas. Es
una parte integral de las buenas prácticas de gestión y un elemento esencial de la
buena dirección corporativa. Es un proceso iterativo que consta de etapas que,
cuando se realizan en secuencia, permiten la mejora continua en la toma de
decisiones y facilita la mejora continua del desempeño.

72

CAPÍTULO 8

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Las grandes transformaciones en el campo laboral y de las instituciones, están
regidas por nuevas prácticas de gestión orientadas a dar respuesta a las
condiciones actuales y futuras, en donde la competitividad, es el factor clave de
éxito de las organizaciones, manifestada en la rapidez con que aprenden, en su
capacidad de transferir el conocimiento al desempeño para responder a las
exigencias de la comunidad.

La puesta en acción de estos elementos; el conocimiento, la capacidad de
aprendizaje y de transferirlos al desempeño, se basa esencialmente en la calidad
de los procesos vitales de la Institución y de su integración con las personas, la
organización, la comunicación, la toma de decisiones, la planificación, el estilo de
dirección, el entorno, entre otros.

En este contexto, la competitividad se logra, a partir de la capacidad de
administrar la información que poseen las personas, los procesos y de la
capacidad de integrar y administrar los recursos de forma sistémica.

Es así que la Policía Nacional para responder a estas exigencias del entorno y
asegurar la consolidación de su enfoque gerencial que busca concebir a la
institución policial como un sistema abierto que interactúa permanentemente con
el medio externo y que se transforma de acuerdo con las exigencias cambiantes
del país, determina en su Sistema de Gestión Integral el componente Gestión del
Talento Humano.

Gestión del
Talento
Humano
Modelo de Gestión Humana
Fundamentado en
Competencias

Direccionamiento Policial
Basado en el Humanismo

Gestión
Integral

Cultura
de Calidad
Gestión del Talento
Humano

73

El talento humano es el eje gravitacional del sistema, incluye un conjunto de
características fundamentales que deben poseer las personas, por consiguiente la
Institución debe contar con funcionarios competentes que permitan lograr los
objetivos planeados tanto de la estrategia como del proceso, cuyo nivel de
desempeño exceda los estándares establecidos.

Los hombres y mujeres de la Policía Nacional, se constituyen en el agente que
dinamiza y da sentido a la razón de ser, es el promotor del cambio institucional.
Las grandes reformas no se dan mediante la expedición de leyes o
reestructuraciones, tampoco dependen exclusivamente de la capacitación, ni
están en manos de los lideres, se dan en la mente de las personas que con
voluntad, competencias y una permanente interacción desarrollan conductas
coherentes con las exigencias del servicio.

El funcionario en la realización de tareas podrá contar con el acompañamiento de
los líderes para ejecutar su trabajo que lo lleve a alcanzar los resultados con
calidad que se esperan de él, pero lo mas importante promoverá su desarrollo y
crecimiento individual, generando las condiciones para garantizar una óptima
calidad de vida laboral, personal y familiar y promoverá el reconociendo de los
desempeños destacados que permitan lograr los resultados planeados por la
Institución, en el marco de los principios de transparencia, equidad y oportunidad.

8.1 RESPONSABILIDADES DEL COMPONENTE

El talento humano es el complemento fundamental para que el Direccionamiento
Estratégico y la Gerencia de Procesos se puedan desarrollar, en razón a que este
incluye un conjunto de características fundamentales que poseen los servidores
públicos policiales para asegurar la viabilidad de lo planeado por la Institución, es
decir, requieren perfiles, competencias, conocimientos, habilidades, experiencia y
motivación que genere en ellos cualidades diferenciadoras frente a otros
servidores públicos.

En el contexto por los cuales se esta movilizando la comunidad mundial, existe
diferentes factores que afectan hoy a las organizaciones entre los que se destacan
por su importancia: La competitividad, el cambio del contexto, la globalización, la
innovación y el conocimiento. En este escenario, las organizaciones del país se
ven en la necesidad de gestionar el cambio, en donde la ventaja competitiva sea el
talento humano, desde este marco que exige el medio, la Policía Nacional plantea
como reto, instituir a su interior:

74

El lineamiento general de política un Direccionamiento Policial basado en el
Humanismo, en donde el foco principal del humanismo es asegurar el rescate,
proyección y protección de la dignidad humana, la cual se debe mover en dos
dimensiones: dignidad que supone respetar y ser respetado.

Y la operación de la gestión del talento humano fundamentado en
competencias, considerado este enfoque como la respuesta de la Dirección
General de la Policía Nacional, a la exigencia de la competitividad de las
entidades del Estado; al facilitar la orientación de las conductas y
comportamientos tanto a la eficiencia como a la eficacia, siendo esta una
herramienta para mejorar la productividad y mantener un clima positivo en las
relaciones interpersonales.

Desde estos dos campos de acción, el cambio y transformación de la Institución
se fundamenta en un nuevo enfoque de la gestión del capital humano.


El componente Gestión del Talento Humano tiene como propósito, asegurar que la
Policía Nacional cuente con una gestión y desarrollo humano óptimo que le
permita lograr la competitividad, sostenibilidad y productiva Institucional.

Por lo anterior, los procesos y procedimientos relacionados con el talento humano
tienen por objeto definir, proyectar y optimizar a corto, mediano y largo plazo las
actividades y tareas para la administración del talento humano, orientadas al logro
de los objetivos institucionales, personales y familiares.

Igualmente implica realizar acciones conducentes al desarrollo, seguimiento,
medición del desempeño y mantenimiento de las condiciones laborales del
personal, orientado al mejoramiento de la calidad de vida y al alcance de los
resultados institucionales, al determinar el conjunto de estrategias y experiencias
de aprendizaje las cuales al ser aplicadas, potencian al talento humano para
responder al entorno cambiante, favoreciendo las competencias, los niveles de
efectividad, el desempeño laboral y el crecimiento personal.

8.3 CARACTERÍSTICAS Y FUNCIONAMIENTO DEL COMPONENTE

La articulación existente entre la gestión del talento humano con el Sistema de
Gestión Integral, está enmarcada en la armonización de los tres componentes:
Direccionamiento Estratégico, Gerencia de Procesos y Gestión del Talento
Humano, el cual es ejecutado por un talento humano competente, fundamentado

75

en una ética policial, con el fin de alcanzar una cultura institucional, esta cultura
incluye la historia, la doctrina, los héroes, los ritos y ceremonias, los símbolos y la
comunicación reflejada en la gestión diaria.

La Gestión del Talento Humano, como tercer componente del SGI, se desarrolla a
través del Modelo de Gestión del Talento Humano, para lo cual todos los
procesos, actividades, procedimientos, tareas, modelos, sistemas, metodologías y
productos documentales de impacto relacionadas con su administración, se
gestionan con los procesos de los componentes de planeación, gestión y
desarrollo del Modelo de Gestión Humana fundamentado en Competencias, cuya
funcionalidad es la articulación de los procesos y procedimientos del proceso
Direccionamiento del Talento Humano, permitiendo su despliegue en todos los
niveles, su desdoblamiento se da en actividades y tareas, estas últimas
documentadas con procedimientos descritos con cualquier otro tipo documental de
los establecidos en la Institución.

Desde este marco, se forja la gestión del talento humano como el elemento vital
para el desarrollo de la estrategia y los procesos, por lo que su funcionamiento y
características se aprecian en la descripción de la estructura del Sistema de
Gestión Integral.

8.4 MODELO DE GESTIÓN HUMANA FUNDAMENTADO EN COMPETENCIAS.

En cumplimiento de la misión institucional, de proteger el ejercicio de los derechos
y libertades públicas, la Policía Nacional tiene la responsabilidad de vincular,
formar, capacitar, desarrollar y mantener profesionales de Policía para que sean
garantes de la seguridad y la convivencia pacifica.

Este propósito, se cumple a partir de una administración dinámica, participativa y
con calidad; que se fundamente en un efectivo gerenciamiento del talento humano
y en el manejo eficiente de los recursos asignados para el logro de los objetivos
misionales, por tal razón se diseñó y estructuró el Modelo de Gestión del Talento
Humano fundamentado en Competencias, a partir del análisis de la visión y misión
y su despliegue en las políticas institucionales, con el fin de orientar el talento
humano.

Es un modelo, porque permite la representación de relaciones que se organiza de
manera sistémica y guarda sentido holístico. Para el caso de la gestión de talento
humano de la Policía Nacional, esta herramienta gerencial alinea todos los
procesos que se ejecutan para gestionar efectiva y eficientemente el personal,
con acciones que se enfoquen hacia la optimización de la administración de su

76

personal y el desarrollo humano integral, factores estratégicos para incrementar
los desempeños exitosos que conlleven a la excelencia en los resultados.

El modelo da respuesta a los factores claves de éxito identificados en el análisis
de las brechas en el direccionamiento estratégico, a través de los lineamientos de
política de la Dirección General, al determinar líneas de acción que conlleven al
desarrollo de personas competentes, motivadas y fortalecidas en valores.

Se hace evidente la revalorización del aporte humano a la competitividad de la
Institución, mediante la adopción del lineamiento de política: Direccionamiento
Policial basado en el Humanismo y del modelo de gestión del talento humano
fundamentado en competencias, el enfoque por competencias de los procesos de
la gestión humana fue acogido por la Institución, para promover y desarrollar
cualidades diferenciadoras y comportamientos destacados del personal que
determinen el éxito en la ejecución de todas las actividades y la efectividad en el
servicio, que aseguren ventajas competitivas en el cumplimiento de la misión
policial en materia de seguridad y tranquilidad pública.

La Policía Nacional al definir el Modelo de Gestión Humana fundamentado en
Competencias, lo conceptualiza como una herramienta gerencial que articula los
procesos de la Administración del Talento Humano a través de los componentes
de Planeación, Gestión y Desarrollo, orientados a alcanzar desempeños exitosos y
el mejoramiento de la calidad de vida del personal4.

Figura 2 Componente Gestión del Talento Humano

4
Policía Nacional, Manual de Planeación, Imprenta Nacional, año 2008

77

En este sentido el Modelo de Gestión Humana permea todos los procesos
relacionados con la Administración del Talento Humano en la Policía Nacional, es
decir, desde su ingreso hasta el retiro, allí radica su importancia y magnitud. Su
implementación permite conseguir el cambio de paradigmas en la gestión del
talento humano, el cual se refleja a nivel conceptual y práctico en el Sistema de
Gestión Integral.

Se fundamenta en competencias porque éstas se constituyen en el elemento
responsable y generador de los comportamientos que conducen al desempeño
exitoso de las funciones asignadas.

Las competencias en la Policía Nacional se refieren al conjunto de conocimientos,
habilidades, destrezas, valores, motivaciones e intereses que trascienden los
límites de una actividad laboral específica. La puesta en acción del Modelo de
Gestión del Talento Humano fundamentado en Competencias en la Policía
Nacional, se centra en el conocimiento, la experiencia y la capacidad de
aprendizaje, observables en el desempeño laboral y en la calidad de los procesos.

Este enfoque de competencias proporciona a la Institución elementos
fundamentales que agregan valor a los procesos, desarrollando las competencias
que estos requieren para alcanzar con éxito los resultados de sus objetivos, así
mismo aportan significativamente a los procesos de talento humano, permitiendo
de esta manera a las Direcciones involucradas (Talento Humano, Sanidad,
Dirección Nacional de Escuelas, Bienestar Social e Incorporación), contribuir
efectivamente a los propósitos institucionales.

78

La Policía Nacional ha determinado los siguientes elementos de las competencias:

Figura 16 Elementos de las competencias

En la perspectiva de dinamizar el Modelo de Gestión Humana se ha establecido
dos tipos de competencias:

Competencias Genéricas: Comportamientos comunes requeridos para cumplir
la misión institucional, que la diferencian de otras organizaciones y la definen
como exitosas en la prestación del servicio policial.

Competencias Específicas: son los comportamientos laborales de índole
técnico y práctico, vinculados a un área laboral u ocupacional determinada,
adquiridos por experiencia o formación académica.

Desde este marco de acción, el modelo de gestión humana tiene como propósitos
los siguientes:

Articular los procesos de gestión del talento humano con un enfoque holístico.
Propender por el mejoramiento de la calidad de vida del servidor público
policial y de su familia.
Incrementar la efectividad y los niveles de competencia del servicio policial.

Los procesos considerados claves dentro de la Institución por estar directamente
relacionados con el ser humano, requieren de las competencias que les facilite su
alineación hacia una misma ruta, de manera que todos contribuyan a generar las
condiciones para contar con personal competente que le permita alcanzar
desempeños destacados. El conjunto de desempeños exitosos producto de un
adecuado desarrollo de las competencias, logra el cumplimiento de la misionalidad
policial.

79

El Modelo de Gestión Humana, es aplicado a través de los procesos y
procedimientos de administración de personal, donde se espera que cada uno de
los factores sea productivo, por lo cual se debe trabajar de manera eficaz en el
logro de sus objetivos; así mismo la articulación del proceso Direccionamiento del
Talento Humano debe asegurar que el capital humano al aumentar sus
capacidades y elevar sus aptitudes, pueda entregar lo mejor de sí a su trabajo y
por ende aportar a la cultura de la calidad, sintiéndose realizado y comprometido
con su trabajo.

Desde este marco el proceso de Direccionamiento del Talento Humano y el
Modelo de Gestión Humana, contemplan una serie de procesos críticos para el
desempeño de la Institución y son requisito de las normas de modernización de la
gestión pública para evidenciar la buena gestión del talento humano; contemplado
en la caracterización de este proceso.

Estos procesos no actúan como islas, su equilibrio, armonización y sinergia se
provoca cuando se articulan y trabajan en equipo, con el propósito de producir un
impacto positivo en el personal que incremente su satisfacción, sentido de
pertenencia, responsabilidad y compromiso hacia el logro de la visión institucional,
de lo contrario se convertirían en actividades rutinarias, sin efecto alguno y
perdería el impulso dinamizador.

Para dar cumplimiento a lo establecido en el Modelo de Gestión Humana, estos
procesos y procedimientos son agrupados en cada uno de los componentes del
modelo, como son:

Figura 17 Componente y Procesos del Modelo Gestión del Talento Humano

80

Con fundamento a los cambios del entorno y la dinámica Institucional el Modelo de
Gestión Humana es susceptible de mejora continua, con el fin de que éste
responda a las exigencias y expectativas internas y externas que se puedan
generar.

8.5 INTEGRACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN HUMANA CON EL SISTEMA
DE GESTIÓN INTEGRAL

El Modelo de Gestión Humana se fundamenta en los siguientes principios
metodológicos, permitiendo en su implementación, la integración de cada uno de
los componentes del SGI:

8.5.1 AMPLITUD – PROFUNDIDAD

Los cambios que se realicen en la Policía Nacional obedecen a la lógica de trabajo
desde el nivel más profundo de cada tema hasta llegar luego a lo más amplio, de
tal manera que siempre se garantice coherencia en la actuación institucional.

Figura 18 Principio amplitud-profundidad

8.5.2 TODO – PARTE

Cuando se construye el cambio es necesario aceptar que cada una de las
decisiones que se toman hacen parte de un todo más amplio que las contiene y
coincide con el nivel más profundo de los ejes de intervención. Todo lo que esté
por fuera de estos elementos no le agrega valor a la acción institucional

81

Am
Am
pllitu
t d
Complejidad

d
-

l3
Nive
Profundidad

l2
ve
Ni
l1
ive
Complejidad

N
+

Tema
+ Profundidad -
Complejidad Complejidad

Fig. 19 Principio Todo-Parte

8.5.3 INTEGRACIÓN SISTÉMICA

El carácter sistémico del Modelo de Gestión Humana se refleja en la Integración
Sistémica fundamentada en el trabajo que la Policía Nacional viene realizando
dentro del sistema de Gestión Integral, representada en cuatro (4) ejes
fundamentales en el accionar policial como son:

Figura 20 Interacción Sistémica Modelo Gestión del Talento Humano

82

• El primer cuadrante corresponde al Direccionamiento estratégico, parte de la
Visión, políticas institucionales, despliegue del Plan estratégico Institucional y se
ve reflejado en el Plan de acción de cada unidad.
• El segundo cuadrante refleja la Gerencia de procesos, todo lo que se planea
hacer en el direccionamiento estratégico, como se articula con la misión, mapa
de procesos, estructura y procesos reflejado en la gestión diaria.
• El tercer cuadrante corresponde al talento humano, todo lo que se planea
hacer, lo que se está ejecutando en la gerencia de procesos, con quien se va
realizar, para lo cual se debe tener una planeación, una gestión y un desarrollo
del talento humano, autor responsable del “hacer de los procesos” dentro de un
marco axiológico.
• El cuarto cuadrante es la cultura institucional, parte de la historia, doctrina,
héroes, ritos, ceremonias y símbolos y la comunicación reflejada en la gestión
del día a día.

Esta integración sistémica es determinante en la consolidación del sistema de
gestión integral: cualquier intervención en uno de sus cuadrantes repercute
directamente en los otros, afectando los procesos y el trabajo del día a día, y por
consiguiente a la cultura institucional.

8.5.4 PARTICIPACIÓN - ACCIÓN

El cambio que se construye se basa en el aporte significativo de cada uno de los
participantes de la Institución, se da en la medida en que éste agrega valor a la
conformación y consolidación de la Institución que se quiere tener de acuerdo con
la Misión, Visión, MEGA y Valores Institucionales.

El implementar el Modelo de Gestión Humana fundamentado en Competencias en
la Institución demanda grandes esfuerzos en la búsqueda permanente de la
satisfacción de la comunidad, a partir de la identificación de las competencias
genéricas que aseguran desempeños exitosos, que favorezcan el posicionamiento
de la Policía Nacional a la vanguardia de las instituciones destacadas del Estado
al servicio del País. Esta operacionalización se describe en los tomos de
lineamiento de Política de la Dirección General, como son:

Tomo 1. Direccionamiento Policial Basado en el Humanismo
Sub Tomo 1.1 Enfoque Humanístico del servicio de Policía
Sub Tomo 1.2 Calidad de Vida: Un Pilar del Humanismo

83

CAPÍTULO 9

AUTOEVALUACIÓN

9.1 AUTOEVALUACIÓN DEL CONTROL

La autoevaluación es uno de los elementos del Modelo Estándar de Control
Interno que permite determinar el estado, aplicación y efectividad de los controles,
así como el análisis de los resultados de la gestión en procesos y estrategia
basada en indicadores.

La autoevaluación del control en la Policía Nacional permite evaluar la calidad y
efectividad de los controles en los procesos y que buscan asegurar el
cumplimiento de sus objetivos.

La autoevaluación del control además, permite medir el estado de los elementos
de control del Sistema de Control Interno en cada unidad y en la Institución,
estableciendo el grado de avance en la implementación del Sistema de Control
Interno y la efectividad de su operación.

9.2 AUTOEVALUACIÓN DE LA GESTIÓN

Se define la “Autoevalución de la gestión”, como el elemento de control, que
basado en un conjunto de indicadores de gestión diseñados en los planes y
programas y en los procesos de la Policía Nacional, permite una visión clara e
integral de su comportamiento, la obtención de las metas y de los resultados
previstos e identificar las desviaciones sobre las cuales se deben tomar los
correctivos que garanticen mantener la orientación de la entidad, hacia el
cumplimiento de sus objetivos institucionales.

La autoevaluación de la gestión permite el monitoreo de los factores críticos de
éxito de los procesos y de la estrategia, al detectar desviaciones que se
encuentren por fuera de su rango de tolerancia y/o meta, permitiendo establecer
las medidas correctivas que garanticen la continuidad de la operación y la
satisfacción de los objetivos de la entidad.

84

9.3 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN

El Sistema de Gestión Integral de la Policía Nacional, debe ser adecuado y
conveniente para los propósitos de la institución, para el Estado colombiano y para
la comunidad en general. Estos dos aspectos se soportan a través de la
demostración del cumplimiento de los requisitos legales asociados a la Institución
y a la prestación de los servicios (eficacia); el adecuado uso de los recursos de la
Institución a favor de la prestación de los servicios (eficiencia) y la garantía que las
actividades y servicios prestados fueron útiles para los colombianos.

A partir del principio de “toma de decisiones con base en hechos”, la demostración
de la eficacia, la eficiencia y la efectividad ofrecidas por la Institución deben ser
soportadas debidamente a través de diferentes instrumentos y registros que
muestren de manera objetiva el cumplimiento de estos resultados institucionales.

La Revisión por la Dirección es el instrumento por excelencia de la Policía
Nacional que permite realizar la evaluación del desempeño institucional apoyado
en los criterios de eficacia, eficiencia y efectividad y para su realización, tiene en
cuenta, entre muchos aspectos, la siguiente información:

Indicadores del logro de la estrategia
Indicadores que demuestren el logro de las políticas y objetivos institucionales
Desempeño de los procesos en función de los objetivos misionales
Desempeño del impacto que la Institución a generado en el país
La evaluación del uso de los recursos financieros de la organización, en
función de los servicios prestados y el beneficio logrados para el país.

Para la realización de esta revisión, se tiene en cuenta la estructura de procesos y
los diferentes niveles existentes en ella, a nivel estratégico el mapa de procesos
institucional; a nivel táctico las direcciones de la Policía Nacional que tienen
mapas de procesos de segundo nivel y en el nivel operativo, las policías
metropolitanas, departamentos de policía, escuelas de policía, centros
vacacionales, centros sociales, unidades de sanidad policial y colegios de la
Dirección de Bienestar Social.

Esta revisión se realiza por lo menos una vez al año y sus resultados y acciones
de mejora propuestos cierran el ciclo de la mejora continua, indicando, como se
mencionó arriba, si el Sistema de Gestión Integral de la Policía es adecuado y
conveniente para los propósitos de la Nación y de la Institución.

85

Las características de cómo se desarrolla esta revisión, se encuentra detallada en
el procedimiento “1DS-PR-006-Revisión por la Dirección.

86

TÉRMINOS Y DEFINICIONES

Acción correctiva. Conjunto de acciones tomadas para eliminar la(s) causa(s) de
una no conformidad detectada u otra situación no deseable.

Acción preventiva. Conjunto de acciones tomadas para eliminar la(s) causa(s) de
una no conformidad potencial u otra situación potencial no deseable.

Adecuación. Suficiencia de las acciones para cumplir los requisitos.

Adquisición de bienes y servicios. Cualquier modalidad de contratación,
convenio, concesión o provisión de bienes y/o servicios, inherentes al
cumplimiento de la función de la entidad.

Alta dirección. Persona o grupo de personas, del máximo nivel jerárquico que
dirigen y controlan una entidad.

Ambiente de trabajo. Conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el
trabajo.

Auditoría interna. Proceso sistemático, independiente y documentado para
obtener evidencias que, al evaluarse de manera objetiva, permiten determinar la
conformidad del Sistema de Gestión de la Calidad con los requisitos establecidos
y que se ha implementado y se mantiene de manera eficaz, eficiente y efectiva.

Autoridad. Poder con que se cuenta o que se ha recibido por delegación.

Calidad. Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los
requisitos.

Calibración. Conjunto de operaciones que establecen, bajo condiciones
específicas, la relación entre los valores de las magnitudes que indique el
instrumento de medición o un sistema de medición, o valores representados por
una medida materializada o por un material de referencia, y los valores
correspondientes determinados por medio de patrones.

Capacidad de una entidad. Aptitud de una entidad, sistema o proceso para
realizar un producto o prestar un servicio que cumple los requisitos para ese
producto o servicio.

87

Cliente. Organización, entidad o persona que recibe un producto y/o servicio.
NOTA Para efectos de esta norma, y de conformidad con la Ley 872 de 2003, el
término cliente incluye a los destinatarios, usuarios o beneficiarios.

Competencia. Aptitud demostrada para aplicar conocimientos y habilidades.

Concesión. Autorización para utilizar o liberar un producto y/o servicio que no es
conforme con los requisitos especificados.

Confirmación Metrológica. Conjunto de operaciones necesarias para asegurar
que el equipo de medición cumple con los requisitos para su uso previsto.

Conformidad. Cumplimiento de un requisito.

Control de la calidad. Parte de la gestión de la calidad orientada a la verificación
y al cumplimiento de los requisitos de la calidad.

Conveniencia. Grado de alineación o coherencia del objeto de revisión con las
metas y políticas organizacionales.

Corrección. Acción tomada para eliminar una no conformidad detectada.

Diseño y desarrollo. Conjunto de procesos que transforma los requisitos de una
política, programa, proyecto o cliente en características especificadas o en la
especificación de un proceso o sistema, producto y/o servicio.

Documento. Información y su medio de soporte.

Efectividad. Medida del impacto de la gestión tanto en el logro de los resultados
planificados, como en el manejo de los recursos utilizados y disponibles.

Eficacia. Grado en el que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan
los resultados planificados.

Eficiencia. Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

Enfoque basado en procesos. Gestión sistemática de la interacción e
interrelación entre los procesos empleados por las entidades para lograr un
resultado deseado.

88

Entidades. Entes de la Rama Ejecutiva del poder público y otros prestadores de
servicios cubiertos bajo la Ley 872 de 2003.
Equipo de medición. Instrumento, software, patrón, material de referencia o
equipos auxiliares, o combinación de ellos, necesarios para llevar a cabo un
proceso de medición.

Estandarización de procedimientos. Consiste en que todas las personas que
intervienen en las actividades y tareas, las ejecuten tal como están establecidas, lo
cual permite unificar el que hacer policial y garantizar los resultados.

Estandarización. Actividad sistemática de una organización para establecer y
utilizar estándares.

Especificación. Documento que establece requisitos.

Estructura de la entidad. Distribución de las diferentes unidades o dependencias
con sus correspondientes funciones generales, requeridas para cumplir la función
de la entidad dentro del marco de la Constitución y la Ley.

Función de una entidad. Se entiende como el objeto social o la razón de ser de
la entidad.

Gestión. Actividades coordinadas para planificar, controlar, asegurar y mejorar
una entidad.

Gestión documental. Conjunto de actividades administrativas y técnicas
tendientes a la planificación, manejo y organización de la documentación
producida y recibida por las entidades, desde su origen hasta su destino final, con
el objeto de facilitar su utilización y conservación.

Habilidad. Capacidad para aplicar apropiadamente atributos o comportamientos
personales para desempeñar una actividad.

Infraestructura. Sistema de instalaciones, equipos y servicios necesarios para el
funcionamiento de una entidad.

Lineamiento general de política. Concebido como los criterios generales que
orientan el cumplimiento de las políticas institucionales

89

Manual de la calidad. Documento que describe y especifica el Sistema de
Gestión de la Calidad de una entidad.

NOTA Los manuales de calidad pueden variar en cuanto a detalle y formato para
adecuarse al tamaño y complejidad de cada entidad en particular.

Mapa de procesos. Es una representación gráfica de la forma como opera la
Policía Nacional por procesos para satisfacer las necesidades de sus clientes.

Misión. La Misión responde al para qué fue creada la Policía Nacional, cuál es su
razón de ser, establece el campo propio de actuación de la institución, es decir, a
qué debe dedicarse para cumplir con el mandato constitucional.

Mecanismos: medios prácticos integrados que se emplean para desarrollar un
determinado fin institucional.

Meta. Punto máximo cuantificable de desarrollo o resultado de un proceso.

Mejora continua. Acción permanente realizada, con el fin de aumentar la
capacidad para cumplir los requisitos y optimizar el desempeño.

No conformidad. Incumplimiento de un requisito.

Objetivo de la calidad. Concebidos como los logros inherentes a la calidad que la
Institución se ha propuesto alcanzar para mejorar la calidad del servicio, deben
estar alineados con la Política de calidad.

Parte interesada. Organización, persona o grupo que tiene un interés en el
desempeño o éxito de una entidad.

Planificación de la calidad. Parte de la gestión de la calidad enfocada al
establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificación de los procesos
operativos necesarios y de los recursos relacionados, para cumplir los objetivos de
la calidad.

Políticas Institucionales. Son mandatos de obligatorio cumplimiento, de primer
orden que determina el sentido estratégico de la acción, desarrollado mediante
objetivos identificados en el mapa estratégico institucional y sus despliegues a
segundo y tercer nivel

90

Política de la calidad de una entidad. Intención(es) global(es) y orientación(es)
de una entidad relativa(s) a la calidad tal como se expresa(n) formalmente por la
alta dirección de la entidad.

Principios Institucionales. Definimos los principios éticos como verdades
universales que sirven de premisas para fundamentar y orientar tanto la doctrina
policial como el quehacer en el desarrollo de las funciones policiales;

Procedimiento. Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un
proceso.

NOTA Es recomendable que los procedimientos definan, como mínimo: quién
hace qué, dónde, cuándo, por qué y cómo.

Proceso. Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan
para generar valor y las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

NOTA 1 Los elementos de entrada para un proceso son, generalmente, salidas de
otros procesos.

NOTA 2 Los procesos de una entidad son, generalmente, planificados y puestos
en práctica bajo condiciones controladas, para generar valor.
NOTA 3 Un proceso en el cual la conformidad del producto o servicio resultante no
pueda ser fácil o económicamente verificada, se denomina habitualmente "proceso
especial".

NOTA 4 Cada entidad define los tipos de procesos con los que cuenta,
típicamente pueden existir, según sea aplicable, los siguientes:

- Procesos gerenciales: incluyen procesos relativos al establecimiento de políticas
y estrategias, fijación de objetivos, provisión de comunicación, aseguramiento de
la disponibilidad de recursos necesarios y revisiones por la dirección.
- Procesos misionales (o de realización del producto o de la prestación del
servicio): incluyen todos los procesos que proporcionan el resultado previsto por la
entidad en el cumplimiento de su objeto social o razón de ser.
- Procesos de soporte: incluyen todos aquellos procesos para la provisión de los
recursos que son necesarios en los procesos estratégicos, misionales y de
medición, análisis y mejora.

91

- Procesos de evaluación y mejora: incluyen aquellos procesos necesarios para
medir y recopilar datos destinados a realizar el análisis del desempeño y la mejora
de la eficacia y la eficiencia. Incluyen procesos de medición, seguimiento y
auditoría interna, acciones correctivas y preventivas, y son una parte integral de
los procesos gerenciales, de soporte y los misionales.

Producto y/o servicio. Resultado de un proceso o un conjunto de procesos.

Protocolo. Es un procedimiento que requiere la definición de las políticas d e
operación para cada una de las actividades o tareas.

Proveedor. Organización o persona que proporciona un producto y/o servicio.

Plan: estructura de objetivos y acciones, estipulados en el tiempo y con
asignación de normas, procedimientos, presupuesto y responsables para ser
implementados.

Programa: plan de un solo uso que abarca un grupo relativamente amplio
de actividades y que especifica etapas importantes para su realización,
conjuntamente con su orden y cronología y las unidades responsables de cada
etapa.

Proyecto: conjunto de objetivos y acciones, claramente estipulados y ubicados en
el tiempo, con precisión de recursos y resultados, encaminados a lograr la
solución de un problema que justifica y da origen al proyecto. Una característica
determinante de todo proyecto es la especificación de un momento de inicio y un
momento de terminación.

Políticas: directriz o lineamiento general que sirve fundamentalmente para
orientar la acción institucional y facilitar el proceso de toma de decisiones.

Registro. Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia
de actividades ejecutadas.

Requisito. Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u
obligatoria.

Responsabilidad. Derecho natural u otorgado a un individuo en función de su
competencia para reconocer y aceptar las consecuencias de un hecho.

92

Revisión. Actividad emprendida para asegurar la conveniencia, adecuación,
eficacia, eficiencia y efectividad del tema objeto de la revisión, para alcanzar unos
objetivos establecidos.

Riesgo. Toda posibilidad de ocurrencia de aquella situación que pueda afectar el
desarrollo normal de las funciones de la entidad y el logro de sus objetivos.
Satisfacción del cliente. Percepción del cliente sobre el grado en que se han
cumplido sus requisitos.

Sistema. Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan con
el fin de lograr un propósito.

Sistema de Gestión de la Calidad para entidades. Herramienta de gestión
sistemática y transparente que permite dirigir y evaluar el desempeño institucional,
en términos de calidad y satisfacción social en la prestación de los servicios a
cargo de las entidades. Está enmarcado en los planes estratégicos y de desarrollo
de tales entidades.

Trazabilidad. Capacidad para seguir la historia, la aplicación o la localización de
todo aquello que está bajo consideración.

Validación. Confirmación mediante el suministro de evidencia objetiva de que se
han cumplido los requisitos para una utilización o aplicación específica prevista.

Valores Institucionales. Entendemos por Valores Éticos las formas de ser y de
actuar de los servidores públicos policiales que consideramos altamente
deseables como atributos o cualidades nuestras, por cuanto posibilitan la
aplicación de los Principios y los Imperativos Éticos y el cabal cumplimiento de los
mandatos constitucionales y legales en el desempeño de nuestra función pública.

Visión. La Visión es un sueño con fecha. Está constituida por aquello en que es
necesario que la organización se convierta, cumpliendo su Misión, para garantizar
su permanencia exitosa en el tiempo.

Verificación. Confirmación, mediante la aportación de evidencia objetiva, de que
se han cumplido los requisitos especificados.

Verificación (Metrológica). Comparación directa entre las características
metrológicas del equipo de medición y los requisitos metrológicos del cliente.

93

ANEXO 1

TABLA 1. COMPARACIÓN ENTRE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN Y EL SGI DE
LA POLICÍA NACIONAL

Modelo SGI SGCGP MECI NTC ISO/IEC 17025 Sistema de
de la Policía 1000 1000 Gestión
Nacional Ambiental
Planteamiento 5.1, 5.2, 5.3, 1.1, 1.2, 2.3 4.2.2, 4.2.3, 4.4.1 4.2, 4.4.1, 4.3.1,
estratégico 5.4 4.3.2
Identificación de 7.2 2.1, 2.2, 4.4.1, 4.4.2, 4.4.3, 4.4.4, 4.3.1, 4.3.2, 4.4.6,
requisitos 2.3, 4.4.5, 5.4, 5.9, 5.10, 4.7, 4.8 4.4.3
Establecimiento 5.3 1.1, 1.2, 2.3 4.2.2 4.2
de políticas
Identificación de 4.1, 6.3, 6.4 1.2, 1.1, 4.1, 4.1.1, 4.1.2, 4.1.3, 4.1.4, 4.1, 4.4.1
proceso e 1.3, 2.2. 4.1.5, 4.2, 4.2.1, 4.2.2,
interrelación 4.12.1.2, 4.12.1.3, 5.3
Desarrollo y 4.1, 6.1, 6.3, 1.2, 1.1, 4.1, 4.1.1, 4.1.2, 4.1.3, 4.1.4, 4.1, 4.4.1, 4.4.6,
aplicación de 6.4, 7,1, 7.2, 1.3, 2.2. 4.1.5, 4.2, 4.2.1, 4.2.2, 4.2.3, 4.3.1, 4.3.2, 4.4.6
los procesos 7.3, 7.4, 7.5, 2.3, 2.1, 4.2.4, 4.10, 4.7, 5.3, 4.12,
7.6, 8.3, 8.4. 3.1, 5.5, 4.9, 5.6, 5.1, 4.4.1, 4.4.2,
4.4.3, 4.4.4, 4.4.5, 5.4, 5.9,
5.10,5, 4.6, 5.1, 5.2, 5.4, 5.5,
5.6, 5.7, 5.8,
Delegación de 5.5 1.2, 2.3 4.1.5 a), f), h), i), 4.11.1, 4.1, 4.4.1, 4.4.3
responsabilidad 4.2.4, 4.1.6
y autoridad
Cuadros de 8.1 3 4.10, 5.4, 5.9 4.5.1
mando integral
Medición 8.2.1, 8.2.2, 2.2, 3.2, 4.10, 4.11.5, 4.14, 5.9, 4.5, 4.5.5
institucional 8.2.3, 8.2.4 2.1, 3.1, 4.6, 4.9, 5.5.2, 5.5.9, 5.8, 4.5.1 4.5.2
5.8.3, 5.8.4
Análisis de 8.4 2.2 4.10, 5.9 4.5.1
información
SCCIC 5.6, 8.4 1.3, 3.2, 4.15, 4.10, 5.9
3.1, 3.3, 2.2
Planes de 8.5, 8.5.2, 3.3, 2.1 4.9, 4.10, 4.11, 4.12 4.2, 4.3.3 4.6
acción 8.5.3, 8.5.4
Sistema 4.2.1, 4.2.2, 2.1, 2.2, 4.2.2, 4.2.3, 4.3.1, 4.2.4, 4.3, 4.4.4, 4.4.5, 4.5.4
documental 4.2.3, 4.2.4. 4.3.1, 4.12
Autoevaluacion 8.2.2 3.2 4.11.5, 4.14 4.5.5

95

ANEXO 2

TABLA DE ALCANCES Y EXCLUSIONES DEL SISTEMA DE GESTIÓN PARA
PROPÓSITOS DE CERTIFICACIÓN DE CALIDAD, DE ACUERDO A LOS
ESTÁNDARES DE LA NORMA TÉCNICA DE CALIDAD PARA LA GESTIÓN
PÚBLICA NTCGP 1000:2009 Y LA NORMA TÉCNICA COLOMBINA NTC ISO
9001:2008.
UNIDAD ALCANCE EXCLUSIONES
Nivel Gestión estratégica de la planificación, 7.3. Diseño y desarrollo
Estratégico evaluación, control y mejora de los servicios de 7.5. Prestación de servicio
policía: prevención, disuasión, control, 7.6. Dispositivos de
inteligencia e investigación criminal, seguimiento y medición.
encaminados a mantener la convivencia y
seguridad ciudadanas de los habitantes del
territorio nacional.
Nivel Táctico Gestión táctica de la planificación evaluación, 7.5. Prestación de servicio
control y mejora de los servicios de policía: 7.6. Dispositivos de
prevención, disuasión, control, inteligencia e seguimiento y medición.
investigación criminal, encaminados a mantener
la convivencia y seguridad ciudadanas de los
habitantes del territorio nacional.
DIJIN Prestación en el nivel operacional – Central de 7.3. Diseño y desarrollo
los servicios de: Administrar información
criminal. Desarrollar investigación criminológica,
desarrollar investigación criminalística,
investigación judicial, por la Dirección de
investigación Criminal
DIPOL Prestación en el nivel operacional – Central de 7.3. Diseño y desarrollo
los servicios de: recolección de información,
producción y difusión inteligencia estratégica y
operacional por la Dirección de Inteligencia
DIRAN Las actividades de lucha contra el narcotráfico 7.3. Diseño y desarrollo
en el nivel central Bogotá, representadas con la
planeación, control y ejecución de las
operaciones aéreas, la prevención contra la
oferta y la demanda de drogas, la interdicción,
la inteligencia de estupefacientes y la
investigación criminal. Igualmente con la
planeación de la investigación científica de
antinarcóticos y la planeación y el control de la
erradicación de cultivos ilícitos
Nivel operativo 7.3. Diseño y desarrollo
7.6. Dispositivos de
seguimiento y medición.

DIRAF Administración de recursos logísticos y
financieros de la Policía Nacional
Colegios Servicios de educación en los niveles de 7.3. Diseño y desarrollo
Dirección preescolar básica y media académica. 7.6. Dispositivos de
Bienestar Social seguimiento y medición.
Colegio Nuestra Servicios de educación en los niveles de 7.3. Diseño y desarrollo
Señora de preescolar básica y media técnica comercial 7.6. Dispositivos de
Fátima – Santa con especialidad en digitación de datos seguimiento y medición.

96

Marta contables.
Señora de preescolar básica y media académica en las 7.6. Dispositivos de
Fátima – modalidades de: documentación comercial, seguimiento y medición.
Santiago de Cali registro de operaciones contables, pintura
artística y música e industrial en: mecánica
industrial electricidad y electrónica, diseño
arquitectónico y salud y nutrición.
Señora de preescolar básica y media modalidad comercial 7.6. Dispositivos de
Fátima – seguimiento y medición.
Sincelejo
Señora de preescolar básica y media académica 7.6. Dispositivos de
Fátima – Tunja seguimiento y medición.
Señora de preescolar básica y media técnica comercial
Fátima – con énfasis en informática
Valledupar
Señora de preescolar básica primaria y secundaria, y 7.6. Dispositivos de
Fátima – media con especialidad en comercio. seguimiento y medición.
Barranquilla
Señora de preescolar básica y media, en las modalidades 7.6. Dispositivos de
Fátima – Bogotá de bachillerato académico con orientación seguimiento y medición.
musical y bachillerato técnico con especialidad
en comercio, electricidad y mecánica automotriz
Señora de preescolar básica primaria y secundaria y 7.6. Dispositivos de
Fátima – media con especialidad en comercio seguimiento y medición.
Bucaramanga
Colegio Nuestra Servicios de educación formal en los niveles 7.3. Diseño y desarrollo
Señora de preescolar, básica y media académica 7.6. Dispositivos de
Cartagena
Colegio Nuestra Prestación del servicios de educación en los 7.3. Diseño y desarrollo
Señora de niveles de preescolar, básica y media técnica, 7.6. Dispositivos de
Fátima – modalidad comercial y sistemas de información seguimiento y medición.
Manizales
Colegio Nuestra Servicios de educación en los niveles 7.3. Diseño y desarrollo
Señora de preescolar, básica y media técnica comercial 7.6. Dispositivos de
Montería
Señora de preescolar, educación básica y media técnica, 7.6. Dispositivos de
Fátima – Pereira modalidad comercial seguimiento y medición.
Señora de preescolar, básica y media académica y técnica 7.6. Dispositivos de
Fátima – con especialidad en comercio seguimiento y medición.
Popayán
Señora de las preescolar, básica y media académica y técnica 7.6. Dispositivos de
Lajas Fátima – modalidad comercial seguimiento y medición.
Pasto

97

Colegio San Servicios de educación en los niveles 7.3. Diseño y desarrollo
Miguel Arcángel preescolar, básica y media académica 7.6. Dispositivos de
seguimiento y medición.

Señora de preescolar, básica y media modalidad comercial 7.6. Dispositivos de
Fátima – Ibagué seguimiento y medición.
Señora de preescolar, básica y media técnica, modalidad 7.6. Dispositivos de
Fátima – comercial seguimiento y medición.
Villavicencio
Señora de preescolar, básica y media académica y técnica 7.6. Dispositivos de
Fátima – comercial seguimiento y medición.
Armenia
Colegio Elisa Servicios de educación en los niveles 7.3. Diseño y desarrollo
Borrero de preescolar, básica y media académica y técnica 7.6. Dispositivos de
Pastrana con especialidad en comercio seguimiento y medición.
Señora de preescolar, básica primaria y secundaria y 7.6. Dispositivos de
Fátima – Cúcuta media académica con profundización en seguimiento y medición.
ciencias naturales y media técnica con
especialidad en informática, mantenimiento de
computadores y gestión ambiental
Colegio Santo Servicios de educación en los niveles 7.3. Diseño y desarrollo
Domingo de preescolar, básica y media académica y técnica 7.6. Dispositivos de
Guzmán en sistemas de información, comercio, seguimiento y medición.
ebanistería, dibujo técnico y electro-mecánica

JUSTIFICACIÓN DE LAS EXCLUSIONES

Se excluye el requisito 7.3 “DISEÑO Y DESARROLLO”, en el nivel estratégico y
operacional, por cuanto el primero fija lineamientos, políticas y directrices y el
segundo, ejecuta la prestación del servicio; y la exclusión de este requisito en
estos niveles NO afecta la capacidad y la responsabilidad de la Policía Nacional
en la prestación de los servicios misionales.

Se excluye también el requisito “CONTROL DE LOS DISPOSITIVOS DE
SEGUIMIENTO Y DE MEDICIÓN” establecido en el capitulo 7.6 de la Norma
Técnica de Calidad en La Gestión Pública NTC GP 1000:2009 y la NTC ISO 9001:
2008, en los niveles estratégico y táctico, debido a que estos niveles no e realizan
seguimientos y/o mediciones que requieran este tipo dispositivos para
proporcionar la evidencia de la conformidad de producto; adicionalmente, la
exclusión de este requisito no afecta la capacidad y la responsabilidad de la
Policía Nacional en el desarrollo de las actividades establecidas y los productos
generados en estos niveles.

De igual forma, se excluye el requisito 7.5 “PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL
SERVICIO”, en el nivel estratégico y táctico, por cuanto estos niveles no prestan
servicio directamente a los usuarios; y la exclusión de este requisito en estos

98

niveles NO afecta la capacidad y la responsabilidad de la Policía Nacional en la
prestación de los servicios misionales.

NOTA. Teniendo en cuenta la complejidad de la Policía Nacional y de acuerdo con
los diferentes niveles y misionalidades específicas en los manuales de calidad
existentes, las unidades podrán complementar estas exclusiones generales con
aclaraciones específicas.

99

ANEXO 3

MATRIZ DE LA OFERTA DE VALOR
CALIFICACIÓN DE IMPORTANCIA Y CUMPLIMIENTO PARA EL CLIENTE
Representación matricial de la oferta de valor
Calificación de importancia y cumplimiento para el cliente
Nivel de cumplimiento Nivel de importancia
Clientes Elementos de la oferta de valor Actividades de apoyan la oferta de valor
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Respeto por los derechos humanos x x
Policía como modelo de ciudadano x x
Construcción de relaciones de
confianza x x
Construcción de una imagen de
efectividad y cercanía x x
CERCANIA A LA COMUNIDAD Organización y participación en
x x
actividades comunitarias
Rendición de cuentas x x
Vinculación activa de la comunidad en
los programas x x
Construcción de una imagen de
efectividad y cercanía x x
Amabilidad y buen trato (servicio
fundamentado en el humanismo) x x
Aplicación de las características
deseadas de los servicios y orientación x x
al servicio
Prevención e inteligencia para
identificar y erradicar causas y factores x x
originadores de riesgo
Control de delitos (aplicación del
SEGURIDAD CIUDADANA código penal) x x
COMUNIDAD EN Orientación y educación x x
GENERAL
Disuasión que desestimule los delitos x x
Espacios seguros x x
Investigación Criminal x x
Solidaridad x x
Respeto por las libertades públicas x x
Probidad (integridad y moralidad) x x
Corresponsabilidad entre la
comunidad, las instituciones y la x x
policía nacional
Disuasión que desestimule las
contravenciones x x
Identificación, prevención y
CONVIVENCIA CIUDADANA
erradicación de causas y factores
generadores de riesgo y problemas de x x
convivencia
Conservación del medio ambiente,
ornato y ecología x x
Mediación y resolución de conflictos x x
Orientación y educación ciudadana x x
Control de contravenciones (código
nacional de policía) x x

100

ANEXO 4

MAPA ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

ANEXO 5

LISTADO DE LAS UNIDADES QUE POSEEN SISTEMAS DE GESTIÓN DE
CALIDAD ESPECÍFICOS COMPLEMENTARIOS AL SISTEMA DE GESTIÓN
INTEGRAL DE LA POLICÍA NACIONAL, QUE POSEEN MANUALES DE
CALIDAD ESPECÍFICOS

Unidad
Dirección Administrativa y Financiera
Colegios Dirección Bienestar Social
Escuelas de formación Policial
Centros vacacionales
Centros sociales

101

ANEXO 6

FORMATO CUADRO DE MANDO INTEGRAL

102

POLICÍA NACIONAL DE COLOMBIA
FORMATO CUADRO DE MANDO INTEGRAL
DIRECCIÓN U OFICINA ASESORA

POLÍTICA INSTITUCIONAL: Se transcribe la política o imperativo que se va a desarrollar. Definir el área clave de resultado que se desea impactar.

PONDERACIONES
DESCRIPCIO NOMBRE DESCRIPCIO DEFINICIÓN RESPONSABL
TEMPOR LINEA META META META META META META OBSERVACI
N DEL % DEL N DEL OPERACION E DEL INICIATIVAS
IZADOR BASE 2009 2010 2011 2012 2013 2014 ONES
PONDERA Objetivos OBJETIVO INDICADOR INDICADOR AL INDICADOR
Perspectiva %
CIÓN Estratégico

El QUE se
va ha
Es lo que
se quiere
realizar
Es el para dar
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porcen señalar los a la cumplimient
ntaje
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Esta que
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CLIENTES

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el logro del
mismo.
RECURSOS PARA

A LOS CLIENTES
ATENDER

103

Dirección y Conceptualización General

Brigadier General JANIO LEÓN RIAÑO
Jefe Oficina de Planeación

Elaboración y Redacción
Teniente Coronel OLGA LUCIA PINEDA ORTÍZ
Jefe Grupo Desarrollo Organizacional

Mayor FABIO ALEXANDER CANO
Jefe Grupo Calidad MECl

Intendente Jefe JÓSE EDGAR CASTRO ROSAS
Analista de procesos

Doctora LILIANA LEAL CARRILLO
Asesora Grupo Desarrollo Organizacional

Ingeniero DANIEL ANTONIO GARCIA
Asesor Externo Calidad MECI

Ingeniero JAIRO ANGEL GÓMEZ
Asesor Externo Calidad MECI

Doctora JUDITH PEÑA FAJARDO
Asesora Grupo Desarrollo Organizacional

Impresión
IMPRENTA NACIONAL
AÑO 2010
Bogotá, D.C, Colombia

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